عندما تقدمت شركة iRobot بطلب لإشهار إفلاسها بموجب الفصل 11 يوم الأحد الماضي، كان ذلك بمثابة نهاية حقبة لإحدى أكثر شركات الروبوتات الأمريكية شهرة. الشركة المصنعة لجهاز Roomba، التي باعت أكثر من 50 مليون روبوت منذ إطلاقها في عام 2002، نجت من 35 عامًا من التجارب القريبة من الموت والتحديات التقنية، فقط لتنهار بسبب ما وصفه المؤسس كولين أنجل بـ"المعارضة التنظيمية التي كان من الممكن تجنبها".
جاء هذا الانهيار بعد قرار Amazon في يناير 2024 بإلغاء استحواذها على iRobot بقيمة 1.7 مليار دولار بعد 18 شهرًا من التحقيق من قبل لجنة التجارة الفيدرالية (FTC) والمنظمين الأوروبيين. في هذه المحادثة الصريحة، يتأمل أنجل في ما يصفه بأنه عملية محبطة للغاية، والرسالة المخيفة التي يبعثها ذلك لرواد الأعمال، وإصراره على المضي قدمًا بمشروع جديد في مجال الروبوتات الاستهلاكية.
تم تحرير هذه المقابلة من أجل الإيجاز والوضوح.
TC: وصفت الإفلاس بأنه "كان من الممكن تجنبه" و"مأساة للمستهلكين". حدثني عن ما تعتقد أن المنظمين أخطأوا فيه عند منع استحواذ Amazon.
CA: أعتقد أن هناك درسًا حقيقيًا حول دور لجنة التجارة الفيدرالية والمفوضية الأوروبية. الهدف، بالطبع، هو تجنب الانتهاكات التي يمكن أن تحدث في الاحتكارات وبهدف حماية خيارات المستهلكين وحماية الابتكار.
ما حدث هو أن iRobot وAmazon اجتمعتا بهدف صريح هو خلق المزيد من الابتكار، والمزيد من الخيارات للمستهلكين، في وقت كان فيه مسار iRobot مختلفًا بصراحة عما كان عليه قبل عدة سنوات. في الاتحاد الأوروبي، كان لدينا حصة سوقية بنسبة 12% [لكنها كانت] تتراجع حيث أن المنافس الأول لم يكن سوى ثلاث سنوات في السوق، وهو تقريبًا تعريف السوق النابض بالحياة والديناميكية. وفي الولايات المتحدة، كانت حصة iRobot السوقية أعلى، لكنها كانت تتراجع وكان هناك العديد من المنافسين الجدد الذين يجلبون الابتكار الخارجي إلى السوق.
كان يجب أن يكون هذا أمرًا بديهيًا. كان يجب أن يستغرق التحقيق ثلاثة أو أربعة أسابيع فقط. ما حدث بدلاً من ذلك هو سنة ونصف من الانتظار، مما كان له تأثير صعب جدًا على القدرة على تشغيل الشركة وفي النهاية تم منع الاستحواذ.
انضم إلى قائمة الانتظار لـ Disrupt 2026
أضف نفسك إلى قائمة الانتظار لـ Disrupt 2026 لتكون أول من يحصل على التذاكر المبكرة. فعاليات Disrupt السابقة استضافت Google Cloud، Netflix، Microsoft، Box، Phia، a16z، ElevenLabs، Wayve، Hugging Face، Elad Gil، وVinod Khosla على المنصات — كجزء من أكثر من 250 قائدًا في الصناعة يقودون أكثر من 200 جلسة مصممة لدفع نموك وصقل ميزتك التنافسية. بالإضافة إلى ذلك، التقي بمئات الشركات الناشئة التي تبتكر في كل قطاع.
انضم إلى قائمة الانتظار لـ Disrupt 2026
أضف نفسك إلى قائمة الانتظار لـ Disrupt 2026 لتكون أول من يحصل على التذاكر المبكرة. فعاليات Disrupt السابقة استضافت Google Cloud، Netflix، Microsoft، Box، Phia، a16z، ElevenLabs، Wayve، Hugging Face، Elad Gil، وVinod Khosla على المنصات — كجزء من أكثر من 250 قائدًا في الصناعة يقودون أكثر من 200 جلسة مصممة لدفع نموك وصقل ميزتك التنافسية. بالإضافة إلى ذلك، التقي بمئات الشركات الناشئة التي تبتكر في كل قطاع.
كيف كانت تلك العملية التي استمرت 18 شهرًا؟ ماذا طُلب منكم القيام به؟
كمية المال والوقت التي أُنفقت لا توصف. لن أندهش إذا تم إنشاء وتسليم أكثر من 100,000 وثيقة. استثمرت iRobot جزءًا كبيرًا من أرباحها التقديرية في تلبية المتطلبات المرتبطة بإتمام الصفقة. واضطرت Amazon لاستثمار أضعاف ذلك مرات عديدة. كان هناك فريق كامل، من موظفين داخليين وخارجيين ومحامين واقتصاديين، يعملون لمحاولة إثبات، بطرق متعددة — لأنه بدا أن رسالتنا لا تجد آذانًا صاغية — أن هذا الاستحواذ لن يخلق وضعًا احتكاريًا.
كان هناك نشاط يومي لمدة 18 شهرًا مرتبط بهذا الأمر. وربما الأكثر دلالة، عندما كنت أدلي بشهادتي كجزء من الاستجواب، أتيحت لي الفرصة للتجول في ممرات لجنة التجارة الفيدرالية. كان الفاحصون يعلقون على أبواب مكاتبهم مطبوعات للصفقات التي تم حظرها، كأنها جوائز.
جوائز؟
بالنسبة لي، شعرت أن هذا خطأ كبير كرائد أعمال بدأ هذا المشروع حرفيًا في غرفة معيشتي وعاش ست سنوات ونصف دون أن يكون لديه ما يكفي من المال في البنك لدفع الرواتب، وأخيرًا نجح. ها هي وكالة مهمتها المعلنة حماية مصالح المستهلكين ومساعدة الاقتصاد الأمريكي، تحتفل كأنها انتصارات في كل مرة تغلق فيها عمليات الاندماج والاستحواذ، والتي في الواقع هي المحرك الأساسي لخلق القيمة في اقتصاد الابتكار.
دخلت هذا الاستجواب باحثًا عن صديق. كأنني أقول: "ها نحن هنا، من الواضح أننا لسنا في وضع أقوى، وهذه فرصة رائعة لنا. هل أنتم متحمسون لنا؟" ربما هذا مجرد رأيي الساذج، لكن هذا ليس الاستقبال الذي تلقيته. كان الأمر: "لماذا يجب أن نسمح لهم بفعل ذلك؟" كأنني أقول: لأنه جيد للمستهلك — لأنه سيحفز الابتكار.
كيف تعتقد أن ما حدث هنا يغير حسابات مؤسسي الشركات الناشئة الذين يرون الاستحواذ كاستراتيجية خروج؟ هل تعتقد أننا في عالم لا تستطيع فيه شركات التكنولوجيا الأمريكية التوسع من خلال الاندماج والاستحواذ؟
الخطر له تأثير مخيف. إذا كنت رائد أعمال، فإن خيارك الوحيد هو أن تأمل ألا يحدث ذلك مرة أخرى. السبب في حديثنا هو أنني آمل أن أتمكن بكلماتي من تقليل احتمال حدوث ذلك مرة أخرى.
أسست شركة جديدة ونظرتي لاستراتيجية الخروج وحتى استراتيجية التسويق تأثرت بالتجارب التي مررت بها في iRobot. كيف لا يكون ذلك؟ هذا السَّبق يخلق خطر تكرار ما حدث، وفقط من خلال التجارب الإيجابية نبدأ في تقليل القلق من أن عمليات الخروج التي أعتمد عليها — أو كمستثمر مغامر، عمليات الخروج التي أستثمر على افتراض أنها ستحدث — ستتحقق فعلاً. يتم احتساب هذا الخطر في الاستعداد للاستثمار، وتقييم الصفقات، ومعدل تأسيس الشركات الجديدة.
من الصعب القول إن هناك نسبة معينة أقل من البدايات أو الخروج الريادي نتيجة الرسالة المخيفة، لكنه بالتأكيد لم يساعد. يمكن لرواد الأعمال الاستفادة من كل دعم يمكن أن نقدمه كدولة. إنها رحلة شاقة. عندما تنجح فعلاً، يجب أن يكون ذلك احتفالًا. لجنة التجارة الفيدرالية موجودة كضمان ضد أمثلة حقيقية جدًا للأمور التي خرجت عن السيطرة. أنا مؤمن كبير بالضوابط والتوازنات. ولكن عندما تخرج الأمور عن نصابها، يعاني البلد.
دعنا نتحدث عن رحلة iRobot. لم يصدر Roomba إلا بعد 12 عامًا من تأسيس الشركة. حدثني عن تلك الأيام الأولى.
كانت iRobot مجموعة من الأشخاص في مختبر أكاديمي يقولون: "لقد وُعدنا بالروبوتات. أين هي الروبوتات؟" إذا كان بإمكاني أن أغضب لعدم حصولي على الروبوتات التي وُعدنا بها، فعلي أن أفعل شيئًا حيال ذلك. إذا لم نفعل نحن، فمن؟ إذا لم يكن الآن، فمتى؟
أحد المؤسسين المشاركين، أستاذي رود بروكس، كان رائدًا في تكنولوجيا الذكاء الاصطناعي التي سمحت بدمج الذكاء الآلي في الروبوتات منخفضة التكلفة. كانت مهمة الشركة هي بناء أشياء رائعة، وتقديم منتج ممتاز، والاستمتاع، وجني المال، وتغيير العالم.
كانت خطة العمل الأولى "مهمة خاصة إلى القمر، وبيع حقوق الفيلم". ربما كنا أول شركة تفشل في تحقيق ذلك بالضبط. لكن التكنولوجيا التي طورناها أدت إلى إضافات لمهمة Mars Pathfinder — اسمي موجود على المريخ. بنينا روبوتات دخلت خليج المكسيك بعد كارثة Deepwater Horizon. بنينا PackBot، الذي كان أول روبوت يُنشر في مهمة قتالية للجيش الأمريكي، ودخل الكهوف في أفغانستان، وأصبح الطريقة الأساسية لتفكيك العبوات الناسفة. كنا نتلقى بطاقات بريدية: "لقد أنقذت حياتي اليوم".
عندما حدثت كارثة فوكوشيما، تبرعنا بروبوتات بقيمة نصف مليون دولار لليابان. أرسلنا ستة أشخاص لتدريب موظفي شركة Tokyo Electric Power Company. كانت تلك الروبوتات أول من دخل أبواب المفاعل، ورسمت مستويات الإشعاع، ووجدت مسارًا يمكن لموظف أن يركض فيه، ويصل إلى غرفة التحكم، ويعمل لمدة دقيقة ونصف، ثم يخرج، ويتلقى فقط جرعة إشعاعية مدى الحياة. نُسب إلينا تمكين إيقاف تشغيل المفاعل.
ثم في السنة الثانية عشرة، Roomba؟
كان لدي فريق يعمل على الألعاب، وأحدهم قال: "كولين، أعتقد أنه حان الوقت. يمكننا أخيرًا صنع المكنسة الكهربائية." قلت: "حسنًا، إليكم 15,000 دولار. أسبوعان. لنرَ ما يمكنكم فعله." بعد أسبوعين عادوا وقالوا: "مرحبًا، هذا ليس سيئًا. ربما هناك شيء هنا." جمعنا القليل من المال [لبناء هذه]. بعد عام ونصف، أقنعت مجلس الإدارة بأنه يمكننا بناء 10,000 من هذه الروبوتات وأطلقناها.
في الواقع، الإعلام هو من التقط القصة. لم يكن لدينا مال للتسويق. كان الصحفيون مفتونين لأننا كنا نقوم بأشياء مثيرة للاهتمام وواقعية، ولم يصدقوا أن المكنسة الكهربائية الروبوتية يمكن أن تكون حقيقية. [كان رد الفعل:] "يا إلهي، لقد عملت فعلاً." انتهى بنا الأمر ببيع 70,000 روبوت في الأشهر الثلاثة الأولى. ثم كدنا نفلس في العام التالي.
لأنكم لم تتمكنوا من تلبية الطلب؟
لأننا أخطأنا. الصحافة دفعت هذا الطلب الهائل في البداية — 70,000 روبوت. لذلك في العام التالي سننتج أربعة أضعاف ذلك. صنعنا 300,000 روبوت. حتى أننا صنعنا إعلانًا تلفزيونيًا، لكننا كنا مجموعة من المهندسين المهووسين، لذا فشل تمامًا. بعد Cyber Monday كنا نجلس مع 250,000 روبوت في مستودعنا ونقول: "يا إلهي، العالم سينتهي."
ثم حدث شيء جيد. قال الرجل الذي يدير موقعنا الإلكتروني: "لماذا تضاعفت المبيعات أربع مرات أمس؟" لم نفعل شيئًا. ما حدث هو أن Pepsi بدأت في عرض إعلان تلفزيوني مع Dave Chappelle. يدخل منزلًا جميلًا، يلتقط رقائق بطاطس، ويخرج Roomba. يقول: "مكنسة كهربائية!" يرمي رقائق البطاطس، تأكلها المكنسة، ثم تطارده. تمزق سرواله. يقف في ملابسه الداخلية. تظهر امرأة جميلة، ويقول: "مكنستك الكهربائية أكلت سروالي." بعنا 250,000 روبوت في أسبوعين وأدركنا أننا لا نعرف شيئًا عن التسويق.
واو! لم يكن لديكم أي فكرة أن Pepsi ستدمج منتجكم في إعلانها؟
لم يكن لدينا أي فكرة. كان الأمر جنونيًا. تحاول أن تفعل الخير لفترة طويلة وتتعرض للضرب مرات عديدة، ثم أحيانًا يحدث شيء جيد. يمكنك القول إنه بسبب تلك اللحظة المجنونة، لدينا روبوتات. عندما نفكر في مدى هشاشة الرحلة — القطط التي تركب Roomba كانت جزءًا كبيرًا من سبب نجاحنا. هل هذا منطقي؟ لا، على الإطلاق. لكننا بالتأكيد لم نتوقع عشرات المليارات من المشاهدات للقطط التي تركب Roomba.
في مرحلة ما بدأتم تلاحظون منافسين صينيين مثل Roborock وEcovacs يعتمدون الملاحة بالليدار قبل سنوات من iRobot. لماذا تمسكتم بالملاحة المعتمدة على الرؤية كل هذا الوقت؟
لقد تعمدنا عدم وضع الليزر على الروبوت. كان لدينا التكنولوجيا منذ عقود لأنها تكنولوجيا مسدودة الأفق. تحت توجيهي الاستراتيجي، كنا سنستثمر كل قرش من التكلفة في نظام ملاحة وفهم موقعي معتمد على الرؤية. سيارتك Tesla ليس بها ليزر. كلها معتمدة على الرؤية. على الأقل Elon يوافقني الرأي.
كانت خطتنا الاستراتيجية أن يكون Roomba أكثر بكثير من مجرد مكنسة كهربائية في المنزل. لتحقيق ذلك، يجب أن يفهم أكثر. الليزر ليس تكنولوجيا متقدمة — موجودة منذ عقود. إنها حل سريع لمجموعة فرعية من المشاكل التي يجب أن يتعامل معها الروبوت المنزلي. الليزر لن يخبرك أبدًا إذا كنت قد نظفت الأرضية فعلاً أم لا.
من الصحيح تمامًا أن المنافسة الصينية كانت تدخل بأسعار أقل. تأخرنا في بناء روبوت ثنائي الوظيفة — كنا نعتقد أن الفصل بين المسح والكنس يوفر تجربة أفضل للعميل. صوت العميل بأننا كنا مخطئين، وهذا لا بأس به. كنا بالتأكيد أول من قدم الإفراغ التلقائي، وأول من قدم الملاحة. كما تم استبعادنا بشكل مهم من السوق الصينية، وهي أكبر سوق للروبوتات الاستهلاكية في العالم. هذا لم يساعد.
ما الدروس التي تعلمتها من تجربتك في iRobot وتود مشاركتها مع رواد أعمال الروبوتات الآخرين؟
أول شيء أقوله لكل رواد أعمال الروبوتات هو: تأكد من فهمك لسوقك حتى تبني شيئًا يقدم قيمة أكبر مما يكلف إنتاجه. الروبوتات مثيرة للغاية، وجذابة جدًا لدرجة أنه من السهل جدًا إقناع نفسك بأنك تفعل شيئًا سيغير العالم، لو كان المستهلكون فقط أذكياء بما يكفي لإدراك ذلك. هذه معادلة صعبة جدًا.
غالبًا ما تكون التكنولوجيا في مجال الروبوتات متقدمة جدًا على خطط الأعمال التي يمكن أن تستفيد منها. أحد الفخاخ هو التفكير في الروبوتات كشيء بدلاً من اعتبارها مجموعة أدوات. بمجرد أن تقول: "سأبني روبوتًا"، وتتجه لبناء إنسان آلي — هل تفعل ذلك حقًا لأنك تفهم المشكلة التي تحاول حلها، أم أنك مفتون ببناء شيء خاص بك؟
عندما بدأت iRobot، كان من المفترض فقط أن الروبوتات ستكنس الأرضيات ببناء إنسان آلي يدفع مكنسة كهربائية عمودية. عندما بنينا Roomba لأول مرة، كنا نسأل الناس: "هل هذا روبوت؟" كانوا يقولون: "لا، هذا ليس روبوتًا. الروبوت له أذرع وأرجل ورأس." ومع ذلك، كان Roomba في ذلك الوقت يكلف أقل بعشرة آلاف مرة من إنسان آلي يدفع مكنسة كهربائية عمودية.
تحدي ريادة الأعمال هو اختراق الرومانسية والفرصة والوقوع في حب التكنولوجيا الخاصة بك والوصول إلى التطبيق الذي تحاول حله. افهم مستهلكك، افهم المشكلة التي تحاول حلها — لأن الأمر معقد، والروبوتات مكلفة، ويستغرق الأمر الكثير من الطاقة لتحقيق النجاح.
ذكرت أنك أسست شركة جديدة. ماذا يمكنك أن تخبرنا عنها؟
نحن في وضع التخفي، لكن سأعطيك تلميحًا عامًا. إنها موجهة للمستهلكين. نحن ننظر حقًا إلى حقيقة أن معظم الأشياء التي يمكن للروبوتات القيام بها لتلبية الاحتياجات البارزة تتطلب منا التفاعل مع أشخاص آخرين. فكيف نبني روبوتًا لديه بالفعل قدر كافٍ من الذكاء العاطفي — ليس بمستوى الإنسان، ولكن كافٍ — لبناء شخصية مشتركة دائمة يمكن أن تكون منطقية مع مرور الوقت ونستخدم ذلك في تطبيقات الصحة والعافية؟
سيكون الأمر رائعًا. أنا متحمس جدًا لذلك. لقد منحني الحماس والطاقة للحصول على فرصة لاستخدام مجموعة الأدوات الجديدة هذه ومواصلة رحلتي لبناء الروبوتات التي وُعدنا بها. لم أتغير كثيرًا عن طالب الدراسات العليا في الكلية الذي يقول: "يا إلهي، لقد وُعدنا بالروبوتات ولم نحصل بعد على تلك التي أريدها." قضيت 30 عامًا أركز على بناء أفضل روبوت للعناية بالأرضيات في العالم، والآن لدي فرصة لفعل شيء آخر.
للمزيد من هذه المقابلة مع أنجل، بما في ذلك رأيه حول ما إذا كانت الروبوتات الشبيهة بالبشر ستنجح يومًا ما، استمع إلى بودكاست StrictlyVC Download من TechCrunch — حلقات جديدة كل ثلاثاء، وستتوفر المحادثة الكاملة قريبًا.
