„To wydawało się takie złe”: Colin Angle o iRobot, FTC i umowie z Amazon, która nigdy nie doszła do skutku

Kiedy iRobot złożył wniosek o upadłość na podstawie rozdziału 11 w ostatnią niedzielę, oznaczało to koniec pewnej epoki dla jednej z najbardziej cenionych amerykańskich firm robotycznych. Producent Roomba, który od momentu swojego debiutu w 2002 roku sprzedał ponad 50 milionów robotów, przetrwał 35 lat niemalże śmiertelnych doświadczeń i wyzwań technicznych, by ostatecznie zostać pokonanym przez to, co założyciel Colin Angle nazywa „unikalną” opozycją regulacyjną.

Upadek nastąpił po decyzji Amazon z stycznia 2024 roku o wycofaniu się z przejęcia iRobot za 1,7 miliarda dolarów po 18 miesiącach dochodzenia prowadzonego przez FTC i europejskich regulatorów. W tej szczerej rozmowie Angle dzieli się refleksjami na temat procesu, który opisuje jako głęboko frustrujący, o przesłaniu odstraszającym przedsiębiorców oraz o swojej determinacji, by ruszyć dalej z nowym przedsięwzięciem w dziedzinie robotyki konsumenckiej.

Wywiad został skrócony i zredagowany dla jasności.

TC: Nazwałeś upadłość „unikalną” i „tragedią dla konsumentów”. Opowiedz, co twoim zdaniem regulatorzy zrobili źle, blokując przejęcie przez Amazon.

CA: Myślę, że jest tu ważna lekcja dotycząca roli FTC i Komisji Europejskiej. Celem, oczywiście, jest unikanie nadużyć, które mogą wystąpić w przypadku monopoli, oraz ochrona wyboru konsumentów i innowacji.

To, co się wydarzyło, to fakt, że iRobot i Amazon połączyły siły z jasno określonym celem stworzenia większej innowacyjności, większego wyboru dla konsumentów, w momencie, gdy trajektoria iRobot była szczerze mówiąc inna niż kilka lat wcześniej. W UE mieliśmy 12% udziału w rynku [ale był on] malejący, podczas gdy największy konkurent był obecny na rynku zaledwie trzy lata, co niemalże definiuje dynamiczny i żywy rynek. W Stanach Zjednoczonych udział iRobot był wyższy, ale również malał, a na rynku pojawiało się wielu rosnących konkurentów wnoszących innowacje z zewnątrz.

To powinno być oczywiste. To powinno zająć trzy, cztery tygodnie dochodzenia. Zamiast tego mieliśmy półtora roku oczekiwania, co miało bardzo negatywny wpływ na zdolność prowadzenia firmy i ostatecznie doprowadziło do zablokowania przejęcia.

Jak wyglądał ten 18-miesięczny proces? O co was proszono?

Ilość pieniędzy i czasu, które na to poświęcono, była nie do opisania. Nie zdziwiłbym się, gdyby powstało i zostało przekazanych ponad 100 000 dokumentów. iRobot zainwestował znaczną część naszych zysków dyspozycyjnych w spełnienie wymagań związanych z tą transakcją. Amazon musiał zainwestować wielokrotnie więcej. Był cały zespół, zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych pracowników, prawników i ekonomistów, którzy starali się na wszelkie możliwe sposoby — bo wydawało się, że nasze przesłanie trafia w próżnię — udowodnić, że to przejęcie nie doprowadzi do powstania monopolu.

Przez 18 miesięcy codziennie coś się działo w związku z tym procesem. Być może najbardziej wymowne było to, że gdy zeznawałem podczas przesłuchania, miałem okazję przejść się po korytarzach FTC. Egzaminatorzy mieli na drzwiach wydruki zablokowanych transakcji, jak trofea.

Trofea?

Dla mnie, jako przedsiębiorcy, który zaczął to dosłownie w swoim salonie i przez sześć i pół roku nie miał wystarczająco pieniędzy na wypłatę, a w końcu odniósł sukces, to było bardzo złe uczucie. Oto agencja, której misją jest ochrona interesów konsumentów i wspieranie gospodarki USA, świętuje każde zablokowanie fuzji i przejęć jako zwycięstwo, podczas gdy w rzeczywistości to właśnie M&A jest głównym motorem tworzenia wartości w gospodarce innowacji.

Przyszedłem na to przesłuchanie szukając przyjaciela. To było jak: „Oto jesteśmy, ewidentnie nie jesteśmy w silnej pozycji, a tu pojawia się dla nas świetna okazja. Czy nie cieszycie się z nami?” Może to tylko moja naiwność, ale nie taką reakcję otrzymałem. Było raczej: „Dlaczego mielibyśmy im na to pozwolić?” A przecież to dobre dla konsumenta — bo pobudzi innowacje.

Jak uważasz, że to, co się wydarzyło, zmienia kalkulacje dla założycieli startupów, którzy widzą przejęcie jako swoją strategię wyjścia? Czy uważasz, że żyjemy w świecie, w którym amerykańskie firmy technologiczne nie mogą się rozwijać przez M&A?

Ryzyko ma efekt odstraszający. Jeśli jesteś przedsiębiorcą, jedyną opcją jest mieć nadzieję, że to się nie powtórzy. Powodem, dla którego rozmawiamy, jest to, że mam nadzieję, iż moje słowa sprawią, że będzie to mniej prawdopodobne w przyszłości.

Założyłem nową firmę i moje spojrzenie na strategię wyjścia, a nawet strategię komercjalizacji, zostało ukształtowane przez doświadczenia z iRobot. Jak mogłoby być inaczej? Ten precedens tworzy ryzyko, że to się powtórzy, i tylko pozytywne doświadczenia mogą zmniejszyć niepokój, że wyjścia, na których polegam — lub jako venture capitalist, wyjścia, w które inwestuję zakładając, że się wydarzą — rzeczywiście się zrealizują. To ryzyko jest uwzględniane w gotowości do inwestowania, wycenie transakcji i tempie powstawania nowych firm.

Trudno powiedzieć, że w wyniku tego odstraszającego przesłania powstało o X procent mniej startupów lub wyjść, ale na pewno to nie pomogło. Przedsiębiorcy mogą wykorzystać każdą przewagę, jaką jako naród możemy im zapewnić. To trudna droga. Gdy się uda, powinno to być świętowane. FTC jest po to, by chronić przed rzeczywistymi przykładami nadużyć. Wierzę w system kontroli i równowagi. Ale gdy coś się wymyka spod kontroli, cierpi cały kraj.

Porozmawiajmy o drodze iRobot. Roomba pojawiła się dopiero 12 lat po założeniu firmy. Opowiedz o tych początkach.

iRobot to była grupa ludzi w laboratorium akademickim, którzy mówili: „Obiecano nam roboty. Gdzie są roboty?” Jeśli mogę być wkurzony, że nie mam robotów, które nam obiecano, powinienem coś z tym zrobić. Jeśli nie my, to kto? Jeśli nie teraz, to kiedy?

Jeden ze współzałożycieli, mój profesor Rod Brooks, był pionierem technologii AI, która umożliwiała osadzanie inteligencji maszynowej w tanich robotach. Misją firmy było budowanie fajnych rzeczy, dostarczanie świetnych produktów, dobra zabawa, zarabianie pieniędzy i zmienianie świata.

Pierwszy biznesplan to była „prywatna misja na Księżyc, sprzedać prawa do filmu”. Byliśmy chyba pierwszą firmą, której się to nie udało. Ale technologia, którą opracowaliśmy, została wykorzystana w misji Mars Pathfinder — moje nazwisko jest na Marsie. Zbudowaliśmy roboty, które weszły do Zatoki Meksykańskiej po katastrofie Deepwater Horizon. Stworzyliśmy PackBot, który był pierwszym robotem użytym w misji bojowej przez armię USA, wchodził do jaskiń w Afganistanie i stał się główną metodą rozbrajania improwizowanych ładunków wybuchowych. Dostawaliśmy pocztówki: „Dziś uratowałeś mi życie.”

Gdy doszło do katastrofy w Fukushimie, przekazaliśmy Japonii roboty o wartości pół miliona dolarów. Wysłaliśmy sześć osób, by przeszkoliły pracowników Tokyo Electric Power Company. Te roboty jako pierwsze weszły do reaktora, zmierzyły poziomy promieniowania i znalazły ścieżkę, którą pracownik mógł przebiec, dotrzeć do sterowni, popracować półtorej minuty, wrócić i otrzymać jednorazową dawkę promieniowania. Uznano nas za tych, którzy umożliwili wyłączenie reaktora.

A potem w roku 12 pojawiła się Roomba?

Miałem zespół pracujący nad zabawkami i jeden z chłopaków powiedział: „Colin, myślę, że nadszedł czas. Możemy w końcu zrobić odkurzacz.” Odpowiedziałem: „Okej, masz 15 000 dolarów. Dwa tygodnie. Zobaczcie, co możecie zrobić.” Dwa tygodnie później wrócili i powiedzieli: „Hej, nieźle. Może coś w tym jest.” Zebraliśmy trochę pieniędzy [na budowę]. Po półtora roku przekonałem zarząd, że możemy zbudować 10 000 tych robotów i je wypuściliśmy.

To media podchwyciły temat. Nie mieliśmy pieniędzy na marketing. Dziennikarze byli zafascynowani, bo robiliśmy ciekawe rzeczy, które były prawdziwe, i nie mogli uwierzyć, że robot odkurzający może być prawdziwy. [Reakcja była:] „Boże, to naprawdę działa.” Sprzedaliśmy 70 000 robotów w pierwsze trzy miesiące. A potem prawie zbankrutowaliśmy w następnym roku.

Bo nie mogliście sprostać popytowi?

Bo popełniliśmy błąd. Prasa wywołała ogromny początkowy popyt — 70 000 robotów. Więc w kolejnym roku mieliśmy zrobić cztery razy tyle. Wyprodukowaliśmy 300 000 robotów. Nawet zrobiliśmy reklamę telewizyjną, ale byliśmy grupą inżynierów-geeków, więc to kompletnie nie wypaliło. Po Cyber Monday mieliśmy w magazynie 250 000 robotów i myśleliśmy: „O Boże, świat się kończy.”

Potem wydarzyło się coś dobrego. Facet prowadzący naszą stronę zapytał: „Dlaczego wczoraj sprzedaż się poczworzyła?” Nic nie zrobiliśmy. Okazało się, że Pepsi zaczęło emitować reklamę z Dave’em Chappelle. Wchodzi do pięknego domu, podnosi chipsa, a Roomba wyjeżdża. Mówi: „Odkurzacz!” Rzuca chipsa, odkurzacz go zjada, potem go goni. Spadają mu spodnie. Staje w bokserkach. Pojawia się piękna kobieta, a on mówi: „Twój odkurzacz zjadł mi spodnie.” Sprzedaliśmy 250 000 robotów w dwa tygodnie i zrozumieliśmy, że nic nie wiemy o marketingu.

Wow! Nie mieliście pojęcia, że Pepsi wykorzysta wasz produkt w reklamie?

Nie mieliśmy pojęcia. To było szalone. Próbujesz robić dobrze przez tyle lat i ciągle dostajesz po twarzy, a potem czasem wydarzy się coś dobrego. Można powiedzieć, że dzięki temu szalonemu momentowi mamy roboty. Kiedy myślimy o tym, jak krucha jest ta droga — koty jeżdżące na Roombach były dużą częścią naszego sukcesu. Czy to ma sens? Wcale nie. Ale na pewno nie spodziewaliśmy się dziesiątek miliardów wyświetleń kotów jeżdżących na Roombach.

W pewnym momencie zaczęliście widzieć chińskich konkurentów, takich jak Roborock i Ecovacs, którzy wdrażali nawigację lidarową na lata przed iRobot. Dlaczego tak długo trzymaliście się nawigacji opartej na wizji?

Świadomie nie montowaliśmy laserów w robocie. Mieliśmy tę technologię dekady temu, bo to technologia ślepego zaułka. Zgodnie z moją strategią inwestowaliśmy każdy grosz w system nawigacji i rozumienia sytuacji oparty na wizji. Twój Tesla nie ma lasera. Wszystko opiera się na wizji. Przynajmniej Elon się ze mną zgadza.

Naszym strategicznym planem było, by Roomba była czymś więcej niż tylko odkurzaczem w domu. By to osiągnąć, musi rozumieć więcej. Lasery nie są zaawansowaną technologią — istnieją od dekad. Są szybkim rozwiązaniem dla części problemów, z jakimi robot domowy musi się zmierzyć. Laser nigdy nie powie ci, czy faktycznie posprzątałeś podłogę.

To prawda, że chińska konkurencja wchodziła na rynek z niższymi cenami. Spóźniliśmy się z budową robota 2-w-1 — wierzyliśmy, że oddzielając mopowanie od odkurzania, można zapewnić lepsze doświadczenie klienta. Klient uznał, że się myliliśmy, i to jest w porządku. Byliśmy pierwsi w auto-evac, pierwsi w nawigacji. Byliśmy też wykluczeni z chińskiego rynku, który jest największym rynkiem robotyki konsumenckiej na świecie. To nie pomogło.

Jakie wnioski z doświadczenia w iRobot przekazałbyś innym przedsiębiorcom z branży robotyki?

Pierwsze, co mówię wszystkim przedsiębiorcom z branży robotyki: upewnij się, że rozumiesz swój rynek, tak by budować coś, co dostarcza więcej wartości, niż kosztuje stworzenie. Roboty są tak ekscytujące, tak seksowne, że łatwo przekonać samego siebie, że robisz coś, co zmieni świat, gdyby tylko konsumenci byli wystarczająco mądrzy, by to dostrzec. To dość trudne równanie.

Technologia w robotyce często wyprzedza plany biznesowe, które mogą z niej skorzystać. Jedną z pułapek jest myślenie o robotyce jako o rzeczy, a nie zestawie narzędzi. Gdy tylko powiesz: „Zbuduję robota” i zaczniesz budować humanoida — czy robisz to, bo rozumiesz problem, który chcesz rozwiązać, czy dlatego, że zakochałeś się w swoim pomyśle?

Kiedy zaczynałem iRobot, zakładano, że roboty będą odkurzać podłogi, budując humanoidy pchające pionowe odkurzacze. Gdy pierwszy raz zbudowaliśmy Roombę, pytaliśmy ludzi: „Czy to jest robot?” Odpowiadali: „Nie, to nie jest robot. Robot ma ręce, nogi i głowę.” Tymczasem Roomba kosztowała wtedy 10 000 razy mniej niż humanoid pchający odkurzacz.

Wyzwanie przedsiębiorczości polega na przebiciu się przez romantyzm i szansę, zakochaniu się w swojej technologii i dojściu do aplikacji, którą chcesz rozwiązać. Zrozum swojego klienta, zrozum problem, który chcesz rozwiązać — bo to skomplikowane, robotyka jest droga i wymaga dużo energii, by zrobić to dobrze.

Wspomniałeś, że założyłeś nową firmę. Co możesz o niej powiedzieć?

Działamy w trybie stealth, ale dam ci ogólną wskazówkę. Skierowana jest do konsumentów. Skupiamy się na tym, że większość rzeczy, które roboty mogą zrobić, by zaspokoić niezaspokojone potrzeby, wymaga interakcji z innymi ludźmi. Jak więc zbudować robota, który ma wystarczającą dozę wyrafinowania emocjonalnego — nie na poziomie człowieka, ale wystarczającą — by stać się trwałym współbohaterem, który ma sens w dłuższym czasie i wykorzystać to w zastosowaniach związanych ze zdrowiem i dobrym samopoczuciem?

To będzie niesamowite. Jestem tym bardzo podekscytowany. Dało mi to entuzjazm i energię, by wykorzystać ten nowy zestaw narzędzi i kontynuować moją podróż budowania robotów, które nam obiecano. Tak naprawdę niewiele się zmieniłem od czasów studenckich, gdy mówiłem: „Boże, obiecano nam roboty, a wciąż nie mam tych, których chcę.” Spędziłem 30 lat, skupiając się na budowie najlepszego robota do sprzątania podłóg na świecie, a teraz mam szansę zrobić coś innego.

Aby dowiedzieć się więcej z tego wywiadu z Anglem, w tym jego opinii na temat tego, czy humanoidalne roboty kiedykolwiek się sprawdzą, posłuchaj podcastu TechCrunch StrictlyVC Download — nowe odcinki pojawiają się w każdy wtorek, a cała rozmowa będzie dostępna wkrótce.