Comment Mill a conclu l'accord avec Amazon et Whole Foods

Mill a peut-être commencé avec les ménages, mais le cofondateur et PDG Matt Rogers affirme que la startup de gestion des déchets alimentaires a depuis longtemps l’ambition de s’étendre aux clients commerciaux.

« Cela fait partie de notre plan depuis notre présentation de la série A », a déclaré Rogers à TechCrunch.

Désormais, avec un accord officiel conclu avec Amazon et Whole Foods, le plan de l’entreprise visant à tirer profit de la gestion des déchets alimentaires d’autrui devient un peu plus public.

Whole Foods déploiera une version commerciale de la poubelle à déchets alimentaires de Mill dans chacun de ses magasins à partir de 2027. Les bacs broieront et déshydrateront les déchets du rayon fruits et légumes, réduisant ainsi les coûts liés à la mise en décharge tout en fournissant également de la nourriture pour les producteurs d’œufs de l’entreprise. Les deux mesures réduisent les frais généraux de l’entreprise.

En même temps, les bacs de Mill collecteront des données pour aider Whole Foods à comprendre ce qui est gaspillé et pourquoi, aidant ainsi l’enseigne à mieux maîtriser ses coûts. « Au final, notre objectif n’est pas seulement de rendre leurs opérations de gestion des déchets plus efficaces, mais aussi d’agir en amont pour qu’ils gaspillent réellement moins de nourriture », a déclaré Rogers.

L’entreprise a commencé à vendre des bacs à déchets alimentaires aux ménages il y a quelques années. Comme on pouvait s’y attendre d’une équipe ayant conçu le thermostat Nest, les appareils sont bien conçus et — pour reprendre un cliché de la Silicon Valley — ils peuvent être un plaisir à utiliser. Mes enfants se sont amusés avec les bacs lors des tests des première et deuxième générations.

« Commencer par le consommateur était très intentionnel, car cela permet de construire des preuves, de collecter des données, de bâtir la marque et la fidélité », a expliqué Rogers. De nombreux membres de l’équipe de Whole Foods utilisaient déjà Mill chez eux lorsque les deux entreprises ont commencé à discuter.

« C’est en fait un peu notre stratégie de vente aux entreprises », a poursuivi Rogers. « Nous avons des discussions avec la direction de nos clients idéaux, et s’ils n’ont pas encore Mill à la maison, nous leur disons : “Essayez Mill chez vous, voyez ce que votre famille en pense.” C’est une façon infaillible de susciter l’enthousiasme. »

La startup a commencé à discuter avec Whole Foods il y a environ un an, selon Rogers. Au cours des mois suivants, Whole Foods a testé la version grand public dans certains de ses magasins. Mill a utilisé les retours de Whole Foods pour affiner son modèle commercial.

Mais ce qui a permis de conclure l’accord, c’est la capacité de Mill à identifier les déchets alimentaires avant qu’ils ne soient gaspillés. Mill a développé une IA qui utilise une gamme de capteurs pour déterminer si les aliments qui entrent dans le bac devraient encore être en rayon. Minimiser le « shrink » — le terme de l’industrie pour désigner les ventes perdues à cause du gaspillage ou du vol — peut donner un avantage aux enseignes dans un marché très concurrentiel.

Les avancées dans les grands modèles de langage ont été déterminantes, selon Rogers. Lorsqu’il travaillait avec le cofondateur de Mill, Harry Tannenbaum, chez Nest, il a fallu des dizaines d’ingénieurs et un « budget Google » pendant plus d’un an pour entraîner les caméras Nest à reconnaître les personnes et les colis. Avec les nouveaux LLM, Mill n’a eu besoin que de quelques ingénieurs et de beaucoup moins de temps pour obtenir de meilleurs résultats, selon Rogers, qui affirme que « l’IA est un énorme facilitateur ».

L’utilisation de l’IA a permis à Mill de livrer une version commerciale plus rapidement, diversifiant ainsi sa clientèle et ses sources de revenus.

« Si vous êtes une entreprise à canal unique et à client unique, vous êtes fragile », a déclaré Rogers. « J’ai grandi chez Apple à l’époque de l’iPod », a-t-il ajouté. « Apple à l’époque était une entreprise à une seule jambe. L’iPod représentait environ 70 % du chiffre d’affaires de l’entreprise. C’est pourquoi nous avons fait l’iPhone. Steve [Jobs] nous a poussés très fort sur l’iPhone parce qu’il craignait que des entreprises comme Motorola — qui travaillaient sur des smartphones à l’époque — ne commencent à nous prendre des parts sur le marché de l’iPod et que cela nous écrase. Nous devions construire une autre jambe au tabouret. » 

Et il semble que Mill n’ait pas fini d’ajouter des jambes à son tabouret imagé. Rogers a indiqué que l’entreprise travaille également à développer une activité municipale.

« Nous continuons à ajouter des jambes au tabouret et à diversifier l’entreprise », a-t-il déclaré.