"Se sintió tan mal": Colin Angle sobre iRobot, la FTC y el acuerdo con Amazon que nunca fue

Cuando iRobot se declaró en bancarrota bajo el Capítulo 11 el pasado domingo, marcó el fin de una era para una de las empresas de robótica más queridas de Estados Unidos. El fabricante de Roomba, que había vendido más de 50 millones de robots desde su lanzamiento en 2002, sobrevivió a 35 años de experiencias cercanas a la desaparición y desafíos técnicos solo para ser derrotado por lo que el fundador Colin Angle llama una oposición regulatoria “evitable”.

El colapso siguió a la decisión de Amazon en enero de 2024 de cancelar su adquisición de iRobot por 1.7 billions de dólares tras 18 meses de investigación por parte de la FTC y los reguladores europeos. En esta conversación sincera, Angle reflexiona sobre lo que describe como un proceso profundamente frustrante, el mensaje desalentador que envía a los emprendedores y su determinación de seguir adelante con un nuevo emprendimiento en robótica de consumo.

Esta entrevista ha sido editada por extensión y claridad.

TC: Llamaste a la bancarrota “evitable” y una “tragedia para los consumidores”. Contame qué creés que hicieron mal los reguladores al bloquear la adquisición de Amazon.

CA: Creo que hay una lección real sobre el rol de la FTC y la Comisión Europea. El objetivo, por supuesto, es evitar los abusos que pueden ocurrir en los monopolios y con el fin de proteger la elección del consumidor y la innovación.

Lo que pasó fue que iRobot y Amazon se unieron con el propósito expreso de crear más innovación, más opciones para el consumidor, en un momento en que la trayectoria de iRobot era, honestamente, diferente a la de varios años antes. En la UE, teníamos una cuota de mercado del 12% [pero estaba] disminuyendo, donde el principal competidor tenía solo tres años en el mercado, lo que es casi la definición de un mercado vibrante y dinámico. Y en Estados Unidos, la cuota de mercado de iRobot era mayor, pero estaba disminuyendo y había varios competidores en crecimiento trayendo innovación externa al mercado.

Esto debería haber sido algo obvio. Debería haber sido tres o cuatro semanas de investigación. Lo que pasó en cambio fue un año y medio de espera, lo que tuvo un impacto muy desafiante en la capacidad de operar una empresa y, en última instancia, terminó con el bloqueo de la adquisición.

¿Cómo fue realmente ese proceso de 18 meses? ¿Qué les pedían que hicieran?

La cantidad de dinero y tiempo invertidos fue indescriptible. No me sorprendería si se crearon y entregaron más de 100,000 documentos. iRobot invirtió una parte significativa de nuestras ganancias discrecionales en cumplir con los requisitos que implicaba realizar la transacción. Amazon se vio obligada a invertir muchas, muchas veces más que eso. Había todo un equipo, tanto empleados internos como externos, abogados y economistas trabajando para intentar, de todas las maneras posibles — porque parecía que nuestro mensaje caía en oídos sordos — demostrar que esta adquisición no iba a crear una situación monopólica.

Hubo actividad diaria durante 18 meses relacionada con esto. Quizás lo más revelador, cuando testifiqué como parte de la declaración, tuve la oportunidad de recorrer los pasillos de la FTC. Los examinadores en las puertas de sus oficinas tenían impresos los acuerdos bloqueados, como trofeos.

¿Trofeos?

Para mí, se sintió tan mal como emprendedor que empezó esto literalmente en mi living y vivió seis años y medio sin tener nunca suficiente dinero en el banco para pagar los sueldos, finalmente logrando salir adelante. Acá hay una agencia cuya misión declarada es proteger los intereses de los consumidores y ayudar a la economía de Estados Unidos, celebrando como victorias cada vez que cierran una fusión o adquisición, que en un sentido muy real es el principal motor de creación de valor para la economía de la innovación.

Entré a esa declaración buscando un amigo. Es como, “Acá estamos, obviamente no estamos en una posición fuerte, y acá hay una gran oportunidad para nosotros. ¿Están contentos por nosotros?” Quizás esto es solo mi visión ingenua, pero esa no fue la recepción que tuve. Fue, “¿Por qué deberíamos dejar que hagan esto?” Es como: porque es bueno para el consumidor — porque va a catalizar la innovación.

¿Cómo creés que lo que pasó acá cambia el cálculo para los fundadores de startups que ven la adquisición como su estrategia de salida? ¿Pensás que estamos en un mundo donde las empresas tecnológicas estadounidenses no pueden escalar a través de fusiones y adquisiciones?

El riesgo tiene un efecto paralizante. Si sos emprendedor, tu única opción es esperar que no vuelva a pasar. La razón por la que estamos hablando es que espero que con mis palabras pueda hacer que sea menos probable que vuelva a pasar.

Fundé una nueva empresa y mi perspectiva sobre la estrategia de salida e incluso la estrategia de comercialización está impactada por las experiencias que tuve en iRobot. ¿Cómo no va a estarlo? Ese precedente crea el riesgo de que vuelva a pasar, y solo a través de experiencias positivas empezamos a bajar la ansiedad de que las salidas de las que dependo — o como capitalista de riesgo, las salidas en las que invierto asumiendo que van a suceder — realmente se concreten. Ese riesgo se tiene en cuenta en la disposición a invertir, la valoración de los acuerdos y la tasa de formación de nuevas empresas.

Es difícil decir que hay X por ciento menos de emprendimientos o salidas como resultado del mensaje paralizante, pero ciertamente no ayudó. Los emprendedores pueden aprovechar cualquier ayuda que como país podamos brindar. Es un camino duro. Cuando realmente sale bien, debería ser una celebración. La FTC está ahí como salvaguarda contra ejemplos muy reales de cosas que se fueron de las manos. Creo mucho en los controles y equilibrios. Pero cuando las cosas se desbalancean, el país sufre.

Hablemos del recorrido de iRobot. El Roomba no salió hasta 12 años después de la fundación de la empresa. Contame sobre esos primeros días.

iRobot era un grupo de personas en un laboratorio académico diciendo, “Nos prometieron robots. ¿Dónde están los robots?” Si yo podía enojarme porque no tengo los robots que nos prometieron, tenía que hacer algo al respecto. Si no nosotros, ¿quién? Si no ahora, ¿cuándo?

Uno de los cofundadores, mi profesor Rod Brooks, había sido pionero en una tecnología de IA que permitía la incorporación de inteligencia de máquina en robótica de bajo costo. La misión de la empresa era construir cosas copadas, entregar un gran producto, divertirse, ganar plata y cambiar el mundo.

El primer plan de negocios era “misión privada a la luna, vender los derechos de la película”. Quizás fuimos la primera empresa en fracasar exactamente en eso. Pero la tecnología que desarrollamos llevó a incorporaciones en la misión Mars Pathfinder — mi nombre está en Marte. Construimos robots que fueron al Golfo de México después del desastre de Deepwater Horizon. Construimos el PackBot, que fue el primer robot desplegado en una misión de combate para el Ejército de EE.UU., entró en cuevas en Afganistán y se convirtió en la metodología principal para desactivar artefactos explosivos improvisados. Recibíamos postales: “Hoy me salvaste la vida”.

Cuando ocurrió el desastre de Fukushima, donamos robots por medio millón de dólares a Japón. Enviamos a seis personas para capacitar a empleados de Tokyo Electric Power Company. Esos robots fueron los primeros en entrar a las puertas del reactor, mapearon los niveles de radiación y encontraron un camino para que un empleado pudiera correr, llegar a la sala de control, trabajar un minuto y medio, salir corriendo y solo recibir una dosis de radiación de por vida. Nos atribuyeron haber permitido el apagado del reactor.

¿Y después, en el año 12, el Roomba?

Tenía un equipo que trabajaba en juguetes, y uno de los chicos dijo, “Colin, creo que es hora, podemos hacerlo. Finalmente podemos hacer la aspiradora.” Yo le dije, “Ok, acá tenés $15,000. Dos semanas. Vean qué pueden hacer.” Dos semanas después volvieron y dijeron, “Che, no está mal. Capaz hay algo acá.” Juntamos y rascamos un poco de plata [para construirlos]. Un año y medio después, convencí a mi directorio de que podíamos fabricar 10,000 de estos robots y los lanzamos.

En realidad fue la prensa la que levantó la historia. No teníamos plata para marketing. Los periodistas estaban fascinados porque solíamos hacer cosas interesantes que eran reales, y no podían creer que una aspiradora robot pudiera ser real. [La reacción fue:] “Dios mío, realmente funciona.” Terminamos vendiendo 70,000 robots en los primeros tres meses. Después casi quebramos al año siguiente.

¿Porque no podían satisfacer la demanda?

Porque la pifiamos. La prensa generó una demanda inicial enorme — 70,000 robots. Así que el año siguiente íbamos a hacer cuatro veces eso. Hicimos 300,000 robots. Incluso hicimos un comercial de televisión, pero éramos un grupo de ingenieros nerds, así que fue un fracaso total. Después de Cyber Monday estábamos sentados con 250,000 robots en nuestro depósito como, “Dios mío, se termina el mundo.”

Entonces pasó algo bueno. El que manejaba nuestro sitio web dijo, “¿Por qué se cuadruplicaron las ventas ayer?” No habíamos hecho nada. Lo que pasó fue que Pepsi empezó a pasar un comercial de TV con Dave Chappelle. Él entra a una casa hermosa, agarra una papa frita y sale un Roomba. Dice, “¡Una aspiradora!” Tira la papa frita, la aspiradora se la come y lo persigue. Se le rompen los pantalones. Se levanta en calzoncillos. Aparece una mujer hermosa y él dice, “Tu aspiradora se comió mis pantalones.” Vendimos 250,000 robots en dos semanas y nos dimos cuenta de que no sabíamos nada de marketing.

¡Guau! ¿No tenían idea de que Pepsi iba a incorporar su producto en el comercial?

Ni idea. Fue una locura. Intentás hacer las cosas bien durante tanto tiempo y te pegan tantas veces, y a veces pasa algo bueno. Podés decir que por ese momento loco en el tiempo, tenemos robots. Cuando pensamos en lo frágil que es el camino — los gatos montando Roombas fue una gran parte de por qué tuvimos éxito. ¿Tiene sentido? No, para nada. Pero ciertamente no esperábamos decenas de billions de vistas de gatos montando Roombas.

En algún momento empezaron a ver competidores chinos como Roborock y Ecovacs adoptando navegación lidar años antes que iRobot. ¿Por qué se mantuvieron tanto tiempo con la navegación basada en visión?

Explícitamente no pusimos láseres en el robot. Teníamos la tecnología hace décadas porque es una tecnología sin salida. Bajo mi dirección estratégica, íbamos a invertir cada centavo del costo en un sistema de navegación y comprensión situacional basado en visión. Tu Tesla no tiene un láser. Es todo basado en visión. Al menos Elon está de acuerdo conmigo.

Nuestro plan estratégico era que Roomba fuera mucho más que una simple aspiradora en el hogar. Para eso, necesita entender más. Los láseres no son tecnología avanzada — existen hace décadas. Son una solución expedita para un subconjunto de los problemas que un robot en casa necesita enfrentar. Un láser nunca te va a decir si realmente limpiaste el piso o no.

Es absolutamente cierto que la competencia china entraba con precios más bajos. Fuimos tardíos en construir un robot dos en uno — creíamos que separando el trapeado y la aspiración se podía dar una mejor experiencia al cliente. El cliente votó que estábamos equivocados, y está bien. Sin duda fuimos los primeros en auto-evacuación, primeros en navegación. También, y esto es importante, estuvimos excluidos del mercado chino, que es el mercado más grande de robótica de consumo del mundo. Eso no ayudó.

¿Qué aprendizajes de tu experiencia en iRobot compartirías con otros emprendedores de robótica?

Lo primero que les digo a todos los emprendedores de robótica es: asegurate de entender tu mercado para que estés construyendo algo que entregue más valor del que cuesta crear. Los robots son tan emocionantes, tan sexys, que es muy fácil convencerte de que estás haciendo algo que va a cambiar el mundo, si tan solo los consumidores fueran lo suficientemente inteligentes para darse cuenta. Esa es una ecuación bastante difícil.

La tecnología muchas veces está, en el espacio de la robótica, muy por delante de los planes de negocio que pueden aprovecharla. Una de las trampas es pensar en la robótica como una cosa en vez de un conjunto de herramientas. Apenas decís, “Voy a construir un robot,” y te vas a construir tu humanoide — ¿realmente lo hacés porque entendés un problema que querés resolver, o porque te enamoraste de construir tu cosa?

Cuando empecé iRobot, se asumía que los robots iban a aspirar pisos construyendo humanoides que empujaran aspiradoras verticales. Cuando construimos el primer Roomba, le preguntábamos a la gente, “¿Eso es un robot?” La gente decía, “No, eso no es un robot. Un robot tiene brazos, piernas y cabeza.” Sin embargo, el Roomba en ese momento costaba 10,000 veces menos que un humanoide empujando una aspiradora vertical.

El desafío del emprendimiento es atravesar el romance y la oportunidad y enamorarse de tu tecnología y llegar a la aplicación que querés resolver. Entendé a tu consumidor, entendé el problema que querés resolver — porque es complicado, la robótica es cara y lleva mucha energía hacerlo bien.

Mencionaste que fundaste una nueva empresa. ¿Qué podés contarme al respecto?

Estamos en modo stealth, pero te doy una pista general. Es para consumidores. Estamos mirando realmente el hecho de que la mayoría de las cosas que los robots pueden hacer para satisfacer necesidades pendientes requieren que interactuemos con otras personas. Entonces, ¿cómo construimos un robot que realmente tenga suficiente sofisticación emocional — no a nivel humano, pero suficiente — para construir un co-personaje duradero que tenga sentido a lo largo del tiempo y usar eso para aplicaciones relacionadas con la salud y el bienestar?

Va a estar buenísimo. Estoy muy entusiasmado. Me dio entusiasmo y energía tener la oportunidad de usar este nuevo conjunto de herramientas y continuar mi camino para construir los robots que nos prometieron. Realmente no cambié tanto desde que era estudiante de posgrado en la facultad diciendo, “Dios mío, nos prometieron robots y todavía no tengo los que quiero.” Pasé 30 años enfocado en construir el mejor robot de limpieza de pisos del mundo, y ahora tengo la oportunidad de hacer otra cosa.

Para más de esta entrevista con Angle, incluyendo su opinión sobre si los robots humanoides funcionarán alguna vez, escuchá el podcast StrictlyVC Download de TechCrunch — nuevos episodios todos los martes, y la conversación completa estará disponible pronto.