Jak minął Ci rok 2025? Jako założyciel Infini, Christian z pokolenia 00 szczerze przyznaje, że chciałby, by już się skończył.
Dla fintechowego startupu istniejącego zaledwie rok, zarówno przejście przez kryzys zaufania po kradzieży, jak i konieczność własnoręcznego obalenia starych rozwiązań podczas transformacji, to wyzwania, których nie da się opisać słowem „zawirowania”.
Cofając się o trzy lata, w 2022 roku Christian był typowym krypto Degenem, uzależnionym od NFT, potem zanurzył się w DeFi i meme, a jego emocje podążały za rynkiem, decyzje podejmował intuicyjnie i na wyczucie. To były czasy, gdy narracja wyprzedzała zarządzanie ryzykiem, a wzrost maskował wiele szczegółów.
Dziś jednak, od produktu, przez zarządzanie aktywami, po ścieżki płatności, branża daje inne sygnały. Brutalność, z jaką jedno zdarzenie może wyzerować zaufanie, uświadomiła Christianowi, że w finansach najcenniejsze nie jest tempo, lecz zaufanie.
Pokolenie Christiana dorastało finansowo karmione produktami – od płatności QR, przez automatyczne obciążenia, po płatności na raty jednym kliknięciem i płatności zbliżeniowe. Złota era fintechu obniżyła próg wejścia do finansów i uczyniła płynność standardem.
Jednak gdy zaczęli zakładać własne firmy, branża zmieniła klimat. Wielu przedsiębiorców poprzedniej generacji najpierw korzystało z boomu, a potem nadrabiało zaległości, podczas gdy obecne pokolenie uczy się w trakcie działania.
Dlatego ta rozmowa dotyczy nie tylko ścieżki produktu czy firmy, ale też portretu współczesnego przedsiębiorcy. W czasach coraz niższych prowizji, coraz bardziej wymagających kanałów i coraz większych kosztów zgodności, to właśnie długoterminowe doświadczenie użytkownika pcha biznes do przodu.
Finanse to nie tylko gra „starych wyjadaczy” – nowe rynki muszą zatrzymać ambicje młodych, a jednocześnie nauczyć się wzmacniać najsłabsze ogniwa. Rok 2025 na długo zapadnie Christianowi w pamięć, bo to właśnie wtedy Infini i on sam weszli w sedno biznesu finansowego – nie tylko liczy się tempo, ale też odporność na trudności i ból.
Beating Highlights:
· Największa szansa niekoniecznie leży tylko w B2B i rozliczeniach transgranicznych, ale w scenariuszach bliższych miejscu transakcji – jak ułatwić nowemu pokoleniu przedsiębiorców przyjmowanie płatności i zarządzanie środkami oraz jak od początku działalności myśleć globalnie – to wartości, które wkrótce zrealizują stablecoiny.
· Prawdziwym rdzeniem firmy, którego nie da się łatwo skopiować, jest podejście do klienta i obsługi, zwłaszcza to, czy naprawdę dbasz o aktywa klienta i czy jesteś gotów odpowiadać 24/7, gdy pojawi się problem. Dziś różnice w funkcjach produktów są niewielkie – decyduje szybsza iteracja, dopracowane doświadczenie użytkownika oraz szybka i cierpliwa reakcja.
· Dobry przedsiębiorca musi mieć odwagę rezygnować – nawet jeśli biznes idzie nieźle, ale nie pozwala osiągnąć celu w oczekiwanym czasie, należy szukać lepszego kierunku dla zespołu.
· Zamiast oferować tylko lepszy produkt do zarządzania aktywami, lepiej pomóc użytkownikom zrozumieć ryzyko i nie opierać zaufania na jednym aktywie lub instytucji – niezależny osąd jest kluczowy.
· To detale wyróżniają produkt i zespół – każdy szczegół produktu, każda linijka tekstu, każdy element projektu i sposób realizacji funkcji decydują o ostatecznym kształcie produktu.
· Im więcej poziomów i polityki w startupie, tym bardziej spada efektywność i jakość dostarczania. Każdy popełnia błędy, ja też, i jestem gotów to przyznać. Najważniejsze to mieć odwagę mówić o problemach – milczenie z obawy szkodzi całemu zespołowi.
Poniżej pełny wywiad:
„Młodzi muszą mieć pokorę”
Beating: Mówiłeś, że wszystko szło Ci gładko, ale gdy Twój kryzys przyszedł w postaci straty 50 milionów dolarów, jaka była Twoja pierwsza reakcja?
Christian: Pierwsza reakcja to szok, pustka w głowie – jak to mogło mnie spotkać? Niedawno widziałem podobne przypadki, nawet się nimi interesowaliśmy, ale nie spodziewałem się, że następny będę ja.
Szybko jednak zrozumiałem, że są tylko dwa wyjścia: albo rozwiązać problem i iść dalej z zespołem, albo nie dać rady i dla większości to po prostu game over.
Wszyscy widzieli, jak się to skończyło – przetrwaliśmy, a od marca-kwietnia nawet zaczęliśmy szybciej rosnąć. To była moja najprawdziwsza reakcja – nie myślałem za dużo, po prostu wiedziałem, że to moja rola.
Beating: Co zmieniło się w Twoim nastawieniu po tym wydarzeniu?
Christian: Największa lekcja to „pokora”. Wielu młodych nie zna pokory, zwłaszcza gdy wszystko idzie dobrze. Przypadek SBF to właśnie brak szacunku dla branży, rynku i użytkowników.
Po tym wydarzeniu utwierdziłem się w dwóch rzeczach. Po pierwsze, nie jestem wszechmocny i na pewno popełnię błędy. Celem zarządzania ryzykiem nie jest nigdy się nie mylić, ale minimalizować straty, gdy już się zdarzą, i nie dopuścić do katastrofy.
Po drugie, większość problemów sprowadza się do ludzi. Świadomie lub nie, ktoś nie wykonał swojej pracy. Po incydencie dużo energii włożyliśmy w odbudowę i wzmocnienie rekrutacji, kryteriów i mechanizmów zespołowych.
Jestem wręcz wdzięczny za to doświadczenie – gdyby nie ono, zespół Infini nie byłby dziś tak silny. Zmusza mnie to do ciągłej iteracji i wyrównywania standardów, a także uświadomiło, że z ludźmi o innych wartościach i tempie nie da się iść razem na dłuższą metę.
Na początku byłem przybity, ale teraz czuję głównie wdzięczność. Problemy zawsze można rozwiązać – kluczowe jest, jak to zrobisz i czy potrafisz utrzymać reputację i zaufanie na dłuższą metę.
Beating: „Ludzie nie zawsze potrzebują produktów inwestycyjnych, ale raczej świadomości finansowej” – skąd taka refleksja?
Christian: W tym roku przeżyliśmy czarne łabędzie w branży – zarówno w crypto, jak i tradycyjnych finansach nie ma produktów bez ryzyka. Lepsi ludzie po prostu lepiej kontrolują ryzyko i są bardziej odpowiedzialni, potrafią działać długoterminowo.
Ale jeśli ktoś z powodu zaufania inwestuje cały majątek, nawet jeśli ryzyko jest minimalne, to gdy coś się wydarzy, nie udźwignie tego.
Dlatego coraz bardziej wierzę, że ważniejsze jest budowanie właściwej świadomości finansowej. Zamiast oferować tylko lepszy produkt, lepiej pomóc użytkownikom zrozumieć ryzyko i nie opierać zaufania na jednym aktywie lub instytucji – niezależny osąd to podstawa.
Te refleksje wpłynęły na nasz kierunek – od samego zarządzania aktywami przeszliśmy do skupienia na płatnościach i rozliczeniach. Coraz bardziej wierzę, że te dwa obszary muszą się połączyć – najpierw trzeba rozwiązać „jak zarabiać i przyjmować płatności”, by potem móc akumulować kapitał i nim zarządzać. To moja największa lekcja z tego roku.
Bez strachu przed przewagą pierwszego ruchu – podstawowe ambicje Infini
Beating: Infini przeszło poważny zwrot – wycofaliście się z biznesu to C i zmieniliście priorytety. Jak podjęliście tę decyzję i skąd wzięła się determinacja do zmiany?
Christian: Gdy robiliśmy ToC, zespół był młody i brakowało nam doświadczenia – popełniliśmy wiele błędów, o których nikt nie mówi, bo dla wielu brak przejrzystości to sposób na zarobek i arbitraż.
Nie lubię takiego systemu – uważam, że branża płatności powinna być bardziej transparentna. Do tego nie byliśmy jeszcze gotowi, więc było bardzo ciężko.
Model biznesowy też nie był jasny. Na przykład na U Card prawie nie zarabialiśmy, bo chcieliśmy maksymalnie obniżyć koszty i umożliwić korzystanie większej liczbie osób, nie tylko dużym klientom.
Ale gdy użytkowników przybywało, pojawiały się problemy – nie zawsze przynosili dochód, a my musieliśmy inwestować mnóstwo czasu i energii w rozwiązywanie różnych sytuacji. Zespół był ciągle pod presją, wszyscy byli zmęczeni i niezadowoleni.
Deweloperzy ciągle gasili pożary, obsługa klienta musiała pracować nocami, liczba reklamacji była ogromna, a wiele problemów nie mogliśmy rozwiązać, bo łańcuch był zbyt długi i złożony.
Dlatego chcieliśmy robić coś opartego na blockchainie – bardziej przewidywalny łańcuch, mniej problemów z dostawcami, wystarczy dobrze wykonać swoją część, by dostarczyć stabilny produkt i doświadczenie.
Poza tym zrozumieliśmy, że ta ścieżka, nawet jeśli dobrze ją zrealizujemy, nie tworzy nowej wartości.
To raczej arbitraż regulacyjny – faktycznie ułatwia życie osobom, które nie mogą korzystać z tradycyjnych kart, ale sieć bazowa się nie zmienia, koszty i efektywność nie poprawiają się fundamentalnie, a przez złożoność łańcucha optymalizacja jest droższa i ostatecznie obciąża konsumenta.
Zamiast walczyć w wyścigu na ceny w mało zróżnicowanej branży, wierzę, że dobry przedsiębiorca musi mieć odwagę rezygnować.
Nawet jeśli biznes idzie nieźle, ale nie pozwala osiągnąć celu w oczekiwanym czasie, należy szukać lepszego kierunku dla zespołu. Obecna ścieżka jest warta długoterminowej budowy, a infrastruktura i standardy wymagają jeszcze uzupełnienia.
Beating: Teraz Infini rozwija acquiring – to obszar wymagający kanałów i operacji. Jak znaleźliście pierwszych klientów i jakie potrzeby zaspokajacie?
Christian: Acquiring to nasz kluczowy obszar, ale nie chcemy się na nim zatrzymać. Nasza pozycja to raczej Financial OS – chcemy oferować doświadczenie i funkcje na poziomie banku.
W acquiringu są dwa główne problemy do rozwiązania. Pierwszy to lekkie konta płatnicze dla zagranicznych przedsiębiorców i małych zespołów. Uważam, że w przyszłości wielu ludzi zacznie przyjmować płatności bez konta bankowego.
Zwłaszcza w erze AI, gdy czas od developmentu do wdrożenia jest skracany przez narzędzia, nie można czekać na tradycyjne procesy bankowe. Kiedyś otwarcie konta i integracja trwały miesiąc, z Infini można to zrobić w 10 minut, a integrację nawet w jeden dzień.
To bardzo przydatne dla niezależnych deweloperów, soloprzedsiębiorców i małych zespołów. Wśród naszych 20 seedowych merchantów wielu to twórcy AI, są nawet „jednoosobowe firmy”, dla których najważniejsze jest szybkie uruchomienie przyjmowania płatności.
Drugi problem to umożliwienie merchantom wcześniejszego wdrożenia stablecoinów jako metody płatności. Dziś większość firm rozlicza się w walutach fiat, ale sądzę, że udział stablecoinów w portfelach będzie rósł, zwłaszcza w Ameryce Łacińskiej.
Gdy robiliśmy U Card, zauważyliśmy, że wielu użytkowników chce po prostu płacić za Netflix, Starlink czy zakupy na Amazon. Dlaczego muszą najpierw zamieniać stablecoiny na kartę? To generuje straty – gdyby mogli płacić stablecoinami, byłoby szybciej i wygodniej.
Dla merchantów dodatkowa metoda przyjmowania stablecoinów to po prostu nowe źródło przychodu – jak w tradycyjnych płatnościach, gdzie każdy nowy kanał zwiększa zasięg klientów.
Widzieliśmy przypadki, gdzie stablecoin acquiring przyciągał nowych użytkowników, a nie tylko poprawiał doświadczenie obecnych. Skala jest jeszcze mała, ale im wcześniej się wdroży, tym większy udział tego kanału wraz z rozwojem merchantów i nawyków użytkowników.
Beating: Revolut i inne dojrzałe fintechy mają już skalę, dane i compliance – nawet jeśli nie są pierwsi z nową funkcją, szybko ją kopiują i wdrażają dla milionów użytkowników. Tymczasem Crypto Native firmy wciąż walczą o finansowanie, licencje i compliance. Jak konkurujecie z przewagą pierwszego ruchu? Jaka jest główna przewaga Infini na ścieżce Financial OS?
Christian: Można na to spojrzeć z dwóch stron. Po pierwsze, fintech nie ma tak silnych efektów sieciowych jak social media – nie ma tu winner-takes-all.
Wiele małych fintechów radzi sobie świetnie, bo kluczowy jest wybór oparty na zaufaniu.
W każdej epoce są giganci i wyzwania – dziś ten trend się nasila. Duże firmy mogą szybko wdrożyć funkcje, które przyciągną uwagę, i rzucić na to ogromne zasoby – to się zdarza i będzie się zdarzać coraz częściej.
Ale nie skupiam się na obronie przed kopiowaniem – pomysły są tanie, funkcje i interfejsy można skopiować.
Prawdziwym rdzeniem firmy, którego nie da się łatwo skopiować, jest podejście do klienta i obsługi, zwłaszcza to, czy naprawdę dbasz o aktywa klienta i czy jesteś gotów odpowiadać 24/7, gdy pojawi się problem.
Dziś różnice w funkcjach produktów są niewielkie – decyduje szybsza iteracja, dopracowane doświadczenie użytkownika oraz szybka i cierpliwa reakcja.
Prawdziwa misja produktów finansowych to równość
Beating: Wiele opinii mówi, że innowacje ostatnich 20 lat dotyczyły głównie warstwy dystrybucji i doświadczenia, a logika przepływu środków pozostała tradycyjna, co prowadzi do homogenizacji, niskich marż i ostrej konkurencji. Jako nowy fintechowiec, co najbardziej chcesz zmienić?
Christian: Zgadzam się z tą opinią – patrząc szerzej, większość znanych fintechów powstała w ostatnich 15 latach.
Pierwsza generacja jednorożców wniosła wiele innowacji, ale większość z nich powstała w ramach tradycyjnego paradygmatu bankowości i płatności – to wciąż ulepszanie starego systemu.
W tym paradygmacie od lat nierozwiązanym problemem jest próg wejścia – by korzystać z fintechu, często trzeba mieć konto w tradycyjnym banku.
Nawet przy innowacjach trzeba synchronizować dane z bankiem – dopóki opierasz się na licencji bankowej, nie unikniesz tych ograniczeń. Drugim problemem są koszty sieci transferowych, zwłaszcza transgranicznych – wysokie opłaty, trudności z małymi przelewami, niestabilność czasu realizacji i złożone procedury AML między krajami.
Beating: Na którym etapie łapiecie wartość?
Christian: Dla firm ToB jedną z największych wartości będzie umożliwienie korzystania z usług finansowych bez konieczności posiadania tradycyjnego konta bankowego. Dla niezależnych deweloperów, małych zespołów czy startupów to zmiana o rząd wielkości w efektywności onboardingowej.
Naszą przewagą jako nowego typu przedsiębiorców jest możliwość budowania globalnego biznesu już dziś – szybciej docieramy do rynków wschodzących, a użytkownicy mogą łatwiej się rejestrować i korzystać.
Oczywiście, w dłuższej perspektywie wszyscy będą musieli zadbać o compliance i licencje, ale ścieżka na starcie jest inna.
W produktach staramy się budować nową sieć płatności opartą na stablecoinach. Tradycyjni gracze też idą w tym kierunku, ale wciąż rozliczają się przez Visa, Mastercard i podobne organizacje.
Uważam, że największa szansa nie leży tylko w B2B i rozliczeniach transgranicznych, ale w scenariuszach bliższych miejscu transakcji – jak ułatwić nowemu pokoleniu przedsiębiorców przyjmowanie płatności i zarządzanie środkami oraz jak od początku działalności myśleć globalnie – to wartości, które wkrótce zrealizują stablecoiny.
Beating: Poprzednia generacja fintechów próbowała specjalizacji (np. dla studentów, pracowników dorywczych, młodzieży), ale ostatecznie musiała stać się superaplikacją.
Christian: To nie tylko logika fintechu – każda aplikacja w końcu idzie tą drogą. Prawdziwy wzrost zaczyna się od precyzyjnego rozwiązania problemu małej grupy.
Najpierw trzeba rozwiązać ten problem, potem rozszerzać się na kolejne grupy z podobnymi potrzebami, projektować i iterować, stopniowo przesuwając granice.
Oczywiście, na pewnym etapie firmy się różnicują – niektórzy założyciele wolą być mistrzami niszy i pogłębiać specjalizację, inni chcą obsługiwać więcej ludzi, widzieć więcej potrzeb i dążyć do większej skali, zysków i kapitalizacji.
Beating: Jak jednym zdaniem opisałbyś swój idealny produkt fintechowy?
Christian: Mój ideał, i to co chcemy stworzyć, to równość – udostępnienie możliwości bankowych i finansowych każdemu, kto ich potrzebuje, zwłaszcza tym, którzy chcą założyć własny biznes. W mojej ocenie to prawdziwa misja produktów finansowych.
Nowe spojrzenie na zarządzanie wśród młodych przedsiębiorców
Beating: Niektórzy mówią, że w finansach wiek daje przewagę – co o tym sądzisz?
Christian: W fintechu preferencja dla starszych, bardziej doświadczonych założycieli jest częstsza w Azji, ale w Europie i USA jest wielu młodych, świetnych przedsiębiorców.
Różnice wynikają głównie z otoczenia i ekosystemu – wielu inwestorów woli starszych, bardziej doświadczonych, zwłaszcza w fintechu, gdzie compliance i risk management są kluczowe. Wiele pułapek można poznać tylko z czasem, więc mają przewagę.
Ale nie uważam, że wiek jest decydujący – sami nie oceniamy kandydatów po wieku. Starsi nie muszą być mniej innowacyjni, młodzi nie muszą być gorsi.
Kluczowe są dwie rzeczy: czy ktoś już popełnił błędy i jak rozumie ryzyko oraz kontroluje granice.
Skoro wszyscy popełniają błędy, drugim czynnikiem jest tempo nauki i iteracji. Młodzi mogą zapłacić „czesne”, ja też je płaciłem, ale jeśli szybko się uczą i rozumieją compliance i risk management, też mogą odnieść sukces.
Beating: Mówiłeś, że przez jakiś czas „udawałeś, że prowadzisz startup” – co miałeś na myśli?
Christian: To stan, zwłaszcza u starszych założycieli z doświadczeniem w korporacjach – po założeniu firmy łatwo kontynuować stare nawyki: znaleźć pieniądze, ludzi, ustalić kierunek. To oczywiście obowiązki CEO, bo nikt inny ich nie wykona.
Ale jeśli myślisz, że wystarczy zrobić te trzy rzeczy i wszystko pójdzie gładko, to iluzja i powód wielu porażek.
To detale wyróżniają produkt i zespół – każdy szczegół produktu, każda linijka tekstu, każdy element projektu i sposób realizacji funkcji decydują o ostatecznym kształcie produktu.
Zarządzanie zespołem też – jeśli założyciel od początku sam wyznaczy standardy, egzekucja będzie łatwiejsza, a jakość bardziej spójna.
Beating: Pewnie masz wiele przemyśleń na temat zarządzania organizacją w startupie.
Christian: Poza tym, by nie udawać, że się prowadzi startup, trzeba być na pierwszej linii – przynajmniej chcieć zrozumieć sprawy. Jeśli nie masz wiedzy, ciekawości i chęci, trudno oczekiwać odpowiedzialności od innych.
Nie musisz być ekspertem od wszystkiego, ale Twoje nastawienie jest kluczowe – zespół musi widzieć, że myślisz i się rozwijasz. Często to właśnie buduje morale.
Najważniejsze to znaleźć odpowiednich ludzi. Najgorsze nie jest brak kompetencji, ale spowolnienie tempa iteracji zespołu. Niektórzy świetnie pasują do korporacji, ale w startupie nie odnajdują się, nie nadążają za tempem i nie dowożą.
Startup musi umieć szybko podejmować decyzje – nieodpowiedni ludzie powinni odejść, a zespół musi być coraz lepszy.
Siła zespołu to średnia jakość – najlepiej, by każdy był samodzielny i utrzymywał wysoki poziom. W erze AI zespoły będą mniejsze, nie będzie już setek czy tysięcy osób.
Im mniejszy zespół, tym ważniejsze, by wszyscy byli na podobnym poziomie – słabość jednej osoby może spowolnić całą drużynę.
Dlatego poza produktem, ciągła ewaluacja, szybkie zmiany i wzmacnianie zespołu są kluczowe.
Beating: Jak wybierasz odpowiednich partnerów do startupu?
Christian: Liczą się trzy rzeczy, ważniejsze niż doświadczenie, wykształcenie czy CV. Po pierwsze, tempo iteracji i ciekawość, czyli zdolność uczenia się. To nie zależy od wieku – działamy w nowej branży, nie ma gotowych wzorców, więc umiejętność nauki i myślenia jest najważniejsza.
Poza tym, jeśli ktoś nie korzysta z AI czy innych narzędzi produktywności, brakuje mu świadomości efektywności.
Po drugie, długoterminowość – czy ktoś chce budować z zespołem przez lata. W crypto wielu myśli krótkoterminowo, to zrozumiałe, ale my nie jesteśmy typowym Web3/Crypto startupem – budujemy długoterminowy produkt i platformę.
Nie planujemy emisji tokena ani szybkiego zarobku – często poświęcamy krótkoterminowy cashflow dla długoterminowej wartości. Decyzji jest wiele, margines błędu mały – jeśli ktoś chce tylko szybko zarobić, nie pasuje do nas.
Po trzecie, absolutna szczerość. Im więcej poziomów i polityki w startupie, tym bardziej spada efektywność i jakość dostarczania. Każdy popełnia błędy, ja też, i jestem gotów to przyznać. Najważniejsze to mieć odwagę mówić o problemach – milczenie z obawy szkodzi całemu zespołowi.
Beating: Kogo najbardziej podziwiasz w trakcie swojej drogi przedsiębiorcy?
Christian: Założyciela Revolut – to firma, którą bardzo podziwiam. Mają absolutną skuteczność i ekstremalne wymagania wobec zespołu.
Z perspektywy produktu, Revolut na początku nie wprowadził rewolucji – karta, wymiana walut to podstawowe funkcje banków, ale podziwiam ich determinację i tempo działania.
Powszechnie uważa się, że europejskie firmy są powolne i mało efektywne, ale Revolut udowodnił, że Europa też może mieć tempo i determinację jak chińskie firmy internetowe. Ich siła to szybkie wdrażanie podstawowych funkcji i ciągła optymalizacja, aż pokonają konkurencję. Chciałbym, byśmy też to osiągnęli.
Drugą rzeczą jest podejście założyciela do zarządzania zespołem. Ma słynne powiedzenie „get shit done” – mam je nawet jako podpis w naszym narzędziu do współpracy.
To nie jest promowanie 996 ani opieranie się na regulaminach, ale dwustronny wybór przy budowie zespołu – każdy musi być odpowiedzialny. Odpowiedzialność to ciekawość i chęć robienia rzeczy najlepiej, jak się da.
To bardzo wymagająca filozofia zarządzania – jeśli ktoś nie daje rady, odchodzi. Ta bezwzględność wzmacnia zespół, podnosi jakość i tempo działania.
To jest dla mnie wzór i chcę się do niego zbliżyć. Oczywiście każdy znajdzie własny styl zarządzania.
Beating: Która książka najbardziej Cię zainspirowała w tym roku?
Christian: Po przeczytaniu „Litchi z Chang’an” zorientowałem się, że mało wiem o dynastii Tang, więc przeczytałem trzy książki na ten temat. Najbardziej inspirująca była postać Li Shimin – jego historia pokazuje, że budowanie imperium i prowadzenie startupu są podobne – trzeba przewodzić grupie i doprowadzić sprawę do końca.
Podziwiam jego wielkoduszność i szerokie horyzonty – to cecha rzadko spotykana wśród władców. Potrafił po zwycięstwie zjednać i zaufać dawnym wrogom.
Przedsiębiorca też powinien mieć taką wielkoduszność – najlepsi ludzie są często niepokorni i trudni do przekonania. Jeśli potrafisz ich przekonać do wspólnej pracy, to wielka umiejętność.
Zainspirowało mnie też, jak zdobył władzę przez bunt przeciwko własnemu ojcu. Może przez to, że studiowałem filozofię, zastanawiam się, w jakich okolicznościach człowiek podejmuje decyzje sprzeczne z tradycyjną moralnością?
Dla mnie to nie kwestia dobra czy zła – to raczej perspektywa, że niektórzy ludzie funkcjonują w innym stanie moralnym. Każdy w różnych sytuacjach wybiera inaczej – to daje do myślenia i warto się nad tym długo zastanawiać.
Beating: Rok 2025 był dla Ciebie trudny – co napiszesz w podsumowaniu roku?
Christian: Naprawdę chciałbym, żeby 2025 już się skończył (śmiech). Nie chodzi o to, że był tylko trudny, ale rzeczywiście nie był łatwy. Patrząc wstecz, czuję się szczęśliwy, że w tym wieku mogłem tyle przeżyć – to był mój rok największego rozwoju.
Moje podsumowanie roku to jedno pytanie: co mógłbym zrobić lepiej, gdybym mógł zacząć od nowa? Jakie lekcje wyciągnąć? Częściej jednak myślę o tym, co dalej. Mam też szczęście, że w tym czasie byli przy mnie ludzie – współpracownicy, przyjaciele, rodzina – którzy przeszli ze mną przez trudny okres.
Ten rok pozwolił mi też lepiej zobaczyć, kto potrafi rozwiązywać problemy w trudnych chwilach – takim ludziom bardziej ufam i chcę z nimi pracować na dłużej.
