Lettre complète de la « dernière lettre » de Buffett : « J’ai simplement eu de la chance », mais « le temps m’a rattrapé »

Dans sa lettre, Buffett utilise l’expression britannique « I’m ‘going quiet’ » pour mettre un point final à une carrière d’investisseur légendaire de près de 60 ans.

Auteur : Ye Zhen

Source : Wallstreetcn

Buffett a annoncé à ses actionnaires qu’il allait « se retirer dans le silence », marquant ainsi la fin de sa brillante carrière de soixante ans à la tête de Berkshire Hathaway, et ouvrant un tournant historique pour l’empire d’entreprise qu’il a bâti de ses propres mains.

Dans la lettre aux actionnaires publiée lundi, Buffett a déclaré, en utilisant l’expression britannique « I’m ‘going quiet’ », un changement majeur dans sa carrière. Âgé de 95 ans, Buffett a clairement indiqué qu’il quitterait son poste de PDG à la fin de cette année et se retirerait officiellement de la gestion quotidienne de l’entreprise.

Buffett a également confirmé que la prochaine lettre annuelle de l’entreprise, très attendue par les investisseurs du monde entier, serait rédigée par quelqu’un d’autre. Cependant, il a précisé qu’il continuerait à communiquer avec les actionnaires sur ses activités philanthropiques via une lettre publiée chaque année à Thanksgiving.

Ce plan de succession a déjà eu un impact sur le sentiment du marché. Depuis que Buffett a annoncé pour la première fois son intention de se retirer en mai de cette année, le cours de l’action de classe A de Berkshire a chuté d’environ 8 %. Dans sa lettre, Buffett a déclaré qu’il continuerait à détenir « une part substantielle » des actions de classe A de Berkshire afin d’assurer une transition en douceur pour son successeur Greg Abel.

En annonçant ce changement de rôle personnel, Buffett a également profité de cette lettre pour délivrer ses célèbres maximes commerciales et avertissements moraux. Il a sévèrement critiqué l’avidité dans le monde des affaires, en particulier la course effrénée aux rémunérations des dirigeants, laissant ainsi un avertissement profond à ses successeurs et à l’ensemble du monde des affaires.

Conseils à son successeur

Dans sa lettre, Buffett a donné des avertissements clairs aux futurs dirigeants, ciblant principalement l’avidité des entreprises. Il a souligné que les exigences de divulgation des rémunérations des dirigeants avaient eu des effets négatifs inattendus, déclenchant une compétition entre dirigeants pour savoir « qui gagne le plus ».

« Ce qui dérange souvent ces PDG très riches, c’est que d’autres PDG deviennent encore plus riches », écrit Buffett, « la jalousie et l’avidité vont de pair. » Il a insisté sur le fait que Berkshire devait particulièrement éviter d’embaucher des PDG qui espèrent prendre leur retraite à 65 ans, qui souhaitent devenir « visiblement riches » (look-at-me-rich) ou qui cherchent à fonder une « dynastie ».

Persévérer dans le long terme

La philosophie d’investissement de Buffett contraste fortement avec l’évolution du secteur financier ces dernières décennies. À l’heure où des actifs spéculatifs comme les cryptomonnaies émergent et où les temps de transaction se réduisent à la milliseconde, son approche de l’investissement axé sur la valeur à long terme apparaît d’autant plus singulière. Sa manière de communiquer franchement avec les actionnaires, que ce soit par ses lettres annuelles ou lors des marathons de questions-réponses à l’assemblée annuelle d’Omaha, est devenue emblématique de son mandat.

Depuis son premier investissement en 1962 dans la société textile Berkshire alors en difficulté, Buffett l’a transformée en un vaste empire commercial, couvrant des marques de consommation connues comme Dairy Queen et Fruit of the Loom, ainsi que les secteurs de l’assurance, de la fabrication, des services publics et l’une des plus grandes compagnies ferroviaires d’Amérique du Nord. Il écrit : « La manière dont Berkshire est gérée en fera toujours un atout pour l’Amérique, tout en évitant les activités qui pourraient la réduire à la mendicité. »

Une philanthropie continue

En annonçant ce changement de carrière, Buffett a également révélé son dernier don philanthropique. Selon la lettre, il a fait don de 2,7 millions d’actions de classe B de Berkshire, d’une valeur d’environ 1,3 milliard de dollars, à quatre fondations familiales gérées par ses enfants. Cela s’inscrit dans la continuité de ses annonces de dons philanthropiques faites dans ses lettres de Thanksgiving ces dernières années.

Dès 2006, Buffett s’était engagé à donner la totalité de ses actions Berkshire à des œuvres caritatives. Par la suite, il a cofondé avec Bill Gates et Melinda French Gates le « Giving Pledge », encourageant les personnes les plus riches du monde à donner plus de la moitié de leur fortune à la philanthropie.

Cliquez sur le lien pour lire la lettre complète de Buffett aux actionnaires, traduction française ci-dessous :

Chers actionnaires,

Je n’écrirai plus le rapport annuel de Berkshire, ni ne parlerai sans fin lors de l’assemblée annuelle. Comme diraient les Britanniques, je vais « rester silencieux ».

On peut dire ça.

Greg Abel prendra la relève à la fin de l’année. C’est un excellent gestionnaire, un travailleur infatigable et un communicateur honnête. Je lui souhaite un long mandat.

Je continuerai à vous parler, ainsi qu’à mes enfants, de Berkshire via mon message annuel de Thanksgiving. Les actionnaires individuels de Berkshire sont des personnes très spéciales, toujours généreuses pour partager leurs gains avec ceux qui sont moins chanceux. J’apprécie l’opportunité de rester en contact avec vous. Cette année, permettez-moi d’abord de me remémorer le passé. Ensuite, je parlerai de mon plan de répartition des actions Berkshire. Enfin, je partagerai quelques réflexions sur les affaires et sur le plan personnel.

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À l’approche de Thanksgiving, je suis à la fois reconnaissant et surpris d’avoir vécu jusqu’à 95 ans. Jeune, un tel résultat semblait peu probable. Plus tôt, j’ai failli mourir.

C’était en 1938, à une époque où les habitants d’Omaha considéraient que les hôpitaux locaux étaient soit catholiques, soit protestants, une distinction qui paraissait naturelle à l’époque.

Notre médecin de famille, Harley Holtz, était un catholique sympathique qui venait toujours en visite avec sa mallette noire. Il m’appelait « petit capitaine » et ne facturait pas cher ses visites. En 1938, j’avais de fortes douleurs abdominales ; le Dr Holtz est venu, m’a examiné et m’a dit que ça irait mieux le lendemain matin.

Il est ensuite rentré dîner et a joué au bridge. Mais il n’a pas pu oublier mes symptômes un peu étranges et, plus tard dans la soirée, il m’a emmené à l’hôpital St. Catherine pour une appendicectomie d’urgence. Pendant les trois semaines suivantes, je me suis senti comme dans un monastère et j’ai commencé à apprécier ma nouvelle « chaire ». J’aimais parler — c’était déjà le cas à l’époque — et les sœurs étaient très gentilles avec moi.

Le meilleur, c’est que mon institutrice de CE2, Mme Madsen, a demandé à chacun des 30 élèves de la classe de m’écrire une lettre. J’ai probablement jeté celles des garçons, mais j’ai relu maintes fois celles des filles ; être hospitalisé avait ses avantages.

Le plus grand bonheur de ma convalescence — la première semaine était d’ailleurs très critique — fut un cadeau de ma chère tante Edie. Elle m’a offert un kit de prélèvement d’empreintes digitales très professionnel, et j’ai immédiatement pris les empreintes de toutes les sœurs qui s’occupaient de moi. (J’étais peut-être le premier enfant protestant qu’elles voyaient à l’hôpital St. Catherine, elles ne savaient pas trop à quoi s’attendre de moi.)

Mon idée — totalement farfelue, bien sûr — était qu’un jour, une sœur commettrait un crime et que le FBI découvrirait qu’aucune empreinte n’avait été prise. Le FBI et son directeur J. Edgar Hoover étaient déjà vénérés en Amérique dans les années 1930, et j’imaginais M. Hoover venant à Omaha examiner ma précieuse collection d’empreintes. Je rêvais que J. Edgar et moi pourrions rapidement identifier et arrêter la sœur fautive. La célébrité nationale semblait à portée de main.

Évidemment, ce rêve ne s’est jamais réalisé. Mais ironiquement, j’ai appris quelques années plus tard que j’aurais dû prendre les empreintes de J. Edgar lui-même, car il est ensuite tombé en disgrâce pour abus de pouvoir.

Voilà à quoi ressemblait Omaha dans les années 1930, à une époque où mes amis et moi rêvions d’avoir une luge, un vélo, un gant de baseball et un train électrique. Jetons un œil à quelques autres enfants de cette époque, qui vivaient tout près et ont eu une grande influence sur moi, même si je l’ignorais longtemps.

Commençons par Charlie Munger, mon ami depuis 64 ans. Dans les années 1930, Charlie vivait à un pâté de maisons de la maison où j’habite depuis 1958.

J’ai failli devenir ami avec Charlie plus tôt. Il a six ans et demi de plus que moi ; à l’été 1940, il travaillait dans l’épicerie de son grand-père, dix heures par jour pour 2 dollars (l’économie était une tradition chez les Buffett). L’année suivante, j’ai eu un emploi similaire dans le même magasin, mais je n’ai rencontré Charlie qu’en 1959, alors qu’il avait 35 ans et moi 28.

Après son service militaire, Charlie est diplômé de la Harvard Law School puis s’est installé définitivement en Californie. Pourtant, il a toujours considéré ses jeunes années à Omaha comme une étape importante de sa vie. Depuis plus de soixante ans, Charlie a eu une influence énorme sur moi ; c’est un excellent professeur et un « grand frère » protecteur. Nous avons eu des désaccords, mais jamais de disputes. Il n’a jamais dit « je te l’avais bien dit ».

En 1958, j’ai acheté ma première et unique maison. Bien sûr, elle était à Omaha, à environ deux miles de là où j’ai grandi, à moins de deux pâtés de maisons de chez mes beaux-parents, à six pâtés de maisons de l’épicerie Buffett, et à six ou sept minutes en voiture de l’immeuble où j’ai travaillé pendant 64 ans.

Parlons d’un autre habitant d’Omaha, Stan Lipsey. En 1968, Stan a vendu le Omaha Sun (un hebdomadaire) à Berkshire, puis, dix ans plus tard, à ma demande, il a déménagé à Buffalo. À l’époque, une filiale de Berkshire possédait le Buffalo Evening News, qui livrait une bataille acharnée contre le seul journal du dimanche de la ville, concurrent du matin, et nous étions en train de perdre.

Stan a finalement lancé notre nouveau produit du dimanche, et pendant plusieurs années, cet investissement, qui perdait beaucoup d’argent chaque année, a généré un rendement annuel (avant impôts) de plus de 100 %. Au début des années 1980, cet investissement de 33 millions de dollars était une somme importante pour Berkshire.

Stan a grandi à environ cinq pâtés de maisons de chez moi. Un de ses voisins était Walter Scott Jr. Vous vous souvenez peut-être que Walter a amené MidAmerican Energy chez Berkshire en 1999. Il a été administrateur de Berkshire jusqu’à sa mort en 2021 et était un ami proche. Pendant des décennies, Walter a été un leader philanthropique dans le Nebraska, laissant une empreinte profonde à Omaha et dans tout l’État.

Walter est allé au lycée Benson, où j’aurais dû aller — jusqu’à ce que, en 1942, mon père batte de façon inattendue un adversaire sortant pour être élu au Congrès. La vie est pleine de surprises.

Attendez, il y en a encore plus.

En 1959, Don Keough et sa jeune famille vivaient juste en face de chez moi, à environ 100 mètres de l’ancienne maison des Munger. À l’époque, Don était vendeur de café, mais il est ensuite devenu président de Coca-Cola et un administrateur fidèle de Berkshire.

Quand j’ai connu Don, il gagnait 12 000 dollars par an, et lui et sa femme Mickey élevaient cinq enfants, tous scolarisés dans des écoles catholiques (ce qui coûtait cher).

Nos deux familles sont vite devenues très proches. Don venait d’une ferme du nord-ouest de l’Iowa et était diplômé de Creighton University à Omaha. Jeune, il a épousé Mickey, une fille d’Omaha. Après avoir rejoint Coca-Cola, Don est rapidement devenu célèbre dans le monde entier.

En 1985, alors que Don était président de Coca-Cola, l’entreprise a lancé le malheureux « New Coke ». Don a prononcé un discours célèbre pour s’excuser auprès du public et a relancé l’« Old Coke ». Ce revirement est intervenu après que Don a expliqué que les lettres adressées au « suprême idiot » arrivaient rapidement sur son bureau. Son discours de « rétractation » est un classique, disponible sur YouTube. Il a reconnu avec humour que le produit Coca-Cola appartenait en réalité au public, pas à l’entreprise. Les ventes ont alors fortement augmenté.

Vous pouvez voir une excellente interview de Don sur CharlieRose.com (Tom Murphy et Kay Graham y ont aussi de très bons passages). Comme Charlie Munger, Don est resté un vrai gars du Midwest, chaleureux, amical, profondément américain.

Enfin, Ajit Jain, né et élevé en Inde, et Greg Abel, notre futur PDG canadien, ont tous deux vécu plusieurs années à Omaha à la fin du XXe siècle. En fait, dans les années 1990, Greg vivait à quelques pâtés de maisons de moi sur Farnam Street, mais nous ne nous sommes jamais rencontrés à l’époque.

Y aurait-il quelque chose de magique dans l’eau d’Omaha ?

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J’ai vécu quelques années à Washington D.C. à l’adolescence (mon père siégeait alors au Congrès), puis en 1954, j’ai trouvé à Manhattan un emploi que je pensais garder toute ma vie. Là-bas, Ben Graham et Jerry Newman ont été très bons avec moi, et je me suis fait de nombreux amis pour la vie. New York a un charme unique — c’est toujours le cas. Pourtant, un an et demi plus tard, en 1956, je suis retourné à Omaha et je n’en suis jamais reparti.

Plus tard, mes trois enfants et plusieurs petits-enfants ont grandi à Omaha. Mes enfants ont toujours fréquenté l’école publique (ils sont tous diplômés du même lycée, qui a formé mon père (promo 1921), ma première épouse Susie (1950), ainsi que Charlie, Stan Lipsey, Irv et Ron Blumkin, qui ont joué un rôle clé dans le développement de Nebraska Furniture Mart, et Jack Ringwalt (promo 1923), qui a fondé National Indemnity Company et l’a vendue à Berkshire en 1967, posant la base de notre vaste activité d’assurance dommages).

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Notre pays compte de nombreuses grandes entreprises, écoles et institutions médicales, chaque endroit ayant ses propres atouts et des gens talentueux. Mais je me sens très chanceux d’avoir pu me faire tant d’amis pour la vie, rencontrer mes deux épouses, recevoir une bonne éducation dans les écoles publiques, rencontrer très jeune des adultes intéressants et bienveillants à Omaha, et me lier d’amitié avec toutes sortes de gens dans la Garde nationale du Nebraska. En somme, le Nebraska a toujours été mon vrai foyer.

Avec le recul, je pense que Berkshire et moi avons réussi en grande partie parce que nous étions enracinés à Omaha. Si j’étais né ailleurs, les choses auraient pu être très différentes. Le cœur de l’Amérique est un endroit idéal pour naître, fonder une famille et créer une entreprise. À ma naissance, j’ai eu la chance de tirer un ticket exceptionnellement long.

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Parlons maintenant de mon grand âge. Mes gènes ne m’ont pas particulièrement avantagé — le record de longévité familial (évidemment, plus on remonte, plus c’est flou) était de 92 ans, jusqu’à ce que je le batte. Mais j’ai eu des médecins d’Omaha sages, bienveillants et dévoués, depuis le Dr Harley Holtz jusqu’à aujourd’hui. Au moins trois fois, ma vie a été sauvée par des médecins proches de chez moi. (Mais je ne prends plus les empreintes des infirmières. À 95 ans, on peut avoir beaucoup de lubies… mais il y a des limites.)

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Vivre aussi vieux demande une chance extraordinaire ; il faut éviter chaque jour les peaux de banane, les catastrophes naturelles, les conducteurs ivres ou distraits, la foudre, etc.

Mais la déesse de la chance est capricieuse et — il n’y a pas d’autre mot — extrêmement injuste. Dans de nombreux cas, nos dirigeants et nos riches reçoivent bien plus de chance qu’ils ne le méritent — et ils rechignent souvent à l’admettre. Certains enfants de familles aisées bénéficient d’une sécurité économique à vie dès la naissance, tandis que d’autres affrontent l’enfer dès l’enfance, voire pire, souffrant de handicaps qui les privent de tout ce que je considère comme acquis. Dans de nombreuses régions densément peuplées du monde, j’aurais pu avoir une vie misérable, et mes sœurs encore pire.

Je suis né en 1930 aux États-Unis, en bonne santé, intelligent, blanc, homme. Waouh ! Merci, déesse de la chance. Mes sœurs étaient aussi intelligentes que moi, avec un meilleur caractère, mais leur avenir était bien différent. La chance m’a souri la majeure partie de ma vie, mais elle n’a pas le temps de s’occuper des nonagénaires. La chance a ses limites.

Le temps, lui, fait tout le contraire : plus je vieillis, plus il me trouve intéressant. Il est invincible ; pour lui, tout le monde finit sur sa liste de « gagnants ». Quand l’équilibre, la vue, l’ouïe et la mémoire déclinent, vous savez que le temps est là.

J’ai vieilli tard — le début du déclin varie selon les gens — mais une fois arrivé, c’est indéniable.

À ma grande surprise, je me sens globalement bien. Malgré une mobilité réduite et une lecture plus difficile, je travaille encore cinq jours par semaine au bureau, entouré de gens formidables. Parfois, j’ai encore des idées utiles, ou quelqu’un nous propose une opportunité que nous n’aurions pas eue autrement. Vu la taille de Berkshire et l’état du marché, les bonnes idées sont rares — mais il y en a.

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Cependant, ma longévité inattendue a eu un impact important et inévitable sur ma famille et la réalisation de mes objectifs philanthropiques.

Voyons cela de plus près.

Et ensuite ?

Mes enfants ont tous dépassé l’âge normal de la retraite : 72, 70 et 67 ans. Il serait irréaliste de s’attendre à ce qu’ils retardent le vieillissement comme moi. Pour augmenter la probabilité qu’ils puissent gérer la quasi-totalité de mon patrimoine avant que les fiduciaires que j’ai désignés ne prennent la relève, je dois accélérer les dons de mon vivant à leurs trois fondations. Mes enfants sont aujourd’hui au sommet de leur expérience et de leur sagesse, mais pas encore vieux. Cette « lune de miel » ne durera pas éternellement.

Heureusement, ce changement de cap est facile à mettre en œuvre. Mais il y a un autre facteur à considérer : je souhaite conserver une quantité substantielle d’actions de classe « A » tant que les actionnaires de Berkshire n’auront pas autant confiance en Greg que Charlie et moi. Ce niveau de confiance ne devrait pas tarder. Mes enfants soutiennent Greg à 100 %, tout comme les administrateurs de Berkshire.

Aujourd’hui, ces trois enfants sont mûrs, intelligents, énergiques et instinctivement capables de gérer une grande fortune. Ils vivront probablement longtemps après ma mort, ce qui sera un avantage. Si nécessaire, ils pourront adopter des stratégies prospectives et réactives face à la politique fiscale fédérale ou à d’autres facteurs affectant la philanthropie. Ils devront probablement s’adapter à de grands changements dans le monde. Contrôler les choses après la mort ne marche jamais bien, et je n’en ai jamais eu envie.

Heureusement, mes trois enfants ont hérité des gènes dominants de leur mère. Avec le temps, je suis aussi devenu un meilleur modèle pour leur réflexion et leur comportement. Mais je ne pourrai jamais égaler leur mère.

Mes enfants ont trois tuteurs suppléants, au cas où un décès ou un handicap surviendrait. Ces tuteurs ne sont pas classés et ne sont pas liés à un enfant en particulier. Ce sont tous des personnes remarquables, lucides sur le monde. Ils n’ont aucun intérêt conflictuel.

J’ai assuré à mes enfants qu’ils n’avaient pas à accomplir de miracles, ni à craindre l’échec ou la déception. Ce sont des choses inévitables, que j’ai moi-même vécues. Ils doivent simplement faire mieux que ce que réalisent généralement les activités gouvernementales et/ou philanthropiques privées, tout en reconnaissant les limites de ces modes de redistribution des richesses.

Plus jeune, j’ai imaginé de grands plans philanthropiques. Malgré mon entêtement, ces plans n’ont jamais abouti. Au cours de ma longue vie, j’ai aussi vu des transferts de richesse politiques ratés, des choix familiaux douteux, et bien sûr des philanthropes incompétents ou excentriques.

Si mes enfants s’en sortent bien, ils peuvent être sûrs que leur mère et moi serons heureux. Ils ont un bon instinct, et chacun a des années d’expérience pratique, d’abord avec de petites sommes, puis avec plus de 500 millions de dollars par an.

Ces trois personnes aiment travailler longtemps pour aider les autres, chacun à sa manière.

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L’accélération de mes dons aux fondations de mes enfants n’est en aucun cas due à un changement de perspective sur l’avenir de Berkshire. Greg Abel a largement dépassé mes attentes initiales lorsqu’il a été pressenti pour devenir le prochain PDG de Berkshire. Il connaît bien mieux que moi de nombreux aspects de nos activités et de notre personnel, et il comprend rapidement des sujets auxquels beaucoup de PDG ne pensent même pas. Que vous parliez d’un PDG, d’un consultant, d’un universitaire ou d’un responsable gouvernemental, je ne vois personne de mieux placé que Greg pour gérer votre épargne et la mienne.

Par exemple, Greg comprend bien mieux que beaucoup de dirigeants expérimentés les profits et risques potentiels de notre activité d’assurance dommages. J’espère qu’il restera en bonne santé pendant des décennies. Avec un peu de chance, Berkshire n’aura besoin que de cinq ou six PDG au cours du prochain siècle. Il faut surtout éviter ceux qui ne pensent qu’à prendre leur retraite à 65 ans, à devenir des riches tape-à-l’œil ou à fonder une dynastie familiale.

Un fait désagréable : parfois, un PDG exceptionnel et loyal, que ce soit dans la société mère ou une filiale, peut être frappé de démence, d’Alzheimer ou d’autres maladies invalidantes et persistantes.

Charlie et moi avons déjà été confrontés à ce problème, mais nous n’avons jamais agi. Cet échec peut avoir de graves conséquences. Le conseil d’administration doit rester vigilant au niveau du PDG, et le PDG doit l’être au niveau des filiales. C’est plus facile à dire qu’à faire, et je pourrais citer des exemples de grandes entreprises où cela s’est produit. Mon seul conseil est que les administrateurs restent attentifs et osent s’exprimer.

De mon vivant, des réformateurs ont tenté de mettre les PDG dans l’embarras en exigeant la divulgation du ratio entre leur rémunération et celle des employés moyens. Résultat, les déclarations de procuration sont passées d’une vingtaine à plus de cent pages.

Mais ces bonnes intentions ont eu l’effet inverse. D’après ce que j’ai observé, la plupart du temps, le PDG de la société A, après avoir vu la situation de son concurrent B, suggère à son conseil d’administration qu’il mérite une meilleure rémunération. Bien sûr, il augmente aussi la rémunération des administrateurs et choisit soigneusement les membres du comité de rémunération. Les nouvelles règles suscitent la jalousie, pas la modération.

Cette spirale ascendante semble avoir sa propre dynamique. Ce qui dérange souvent les PDG très riches, c’est que d’autres PDG deviennent plus riches. Jalousie et avidité vont toujours de pair. Quel conseiller recommanderait de réduire fortement la rémunération du PDG ou du conseil ?

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Dans l’ensemble, les perspectives des entreprises de Berkshire sont légèrement supérieures à la moyenne, avec quelques joyaux de taille considérable et peu corrélés entre eux. Cependant, dans dix ou vingt ans, de nombreuses entreprises surpasseront Berkshire ; notre taille est aussi un handicap.

La probabilité que Berkshire subisse une catastrophe dévastatrice est plus faible que pour toute autre entreprise que je connaisse. De plus, la direction et le conseil d’administration de Berkshire sont plus soucieux des intérêts des actionnaires que presque toutes les entreprises que je connais (et j’en ai vu beaucoup). Enfin, la manière dont Berkshire est gérée en fera toujours une richesse pour l’Amérique, sans s’engager dans des activités qui la réduiraient à la mendicité. Avec le temps, nos dirigeants devraient devenir assez riches — ils portent de grandes responsabilités — mais ils ne cherchent pas à établir une fortune héréditaire ou à devenir des riches tape-à-l’œil.

Notre cours de bourse sera volatil, chutant parfois d’environ 50 %, comme cela s’est produit trois fois en soixante ans sous la direction actuelle. Ne perdez pas espoir, l’Amérique se relèvera, et l’action Berkshire aussi.

Quelques réflexions finales

C’est peut-être une observation intéressée. Je suis heureux de dire que je suis plus satisfait de la seconde moitié de ma vie que de la première. Mon conseil : ne vous blâmez pas pour vos erreurs passées — tirez-en au moins une leçon, puis avancez. Il n’est jamais trop tard pour s’améliorer. Trouvez de bons modèles et imitez-les. Commencez par Tom Murphy, c’est le meilleur.

Vous vous souvenez d’Alfred Nobel ? Il est devenu célèbre pour avoir créé le prix Nobel, mais on raconte qu’il a lu par erreur sa propre nécrologie, publiée à la mort de son frère. Ce qu’il y a lu l’a profondément choqué et lui a fait prendre conscience qu’il devait changer.

Ne comptez pas sur une erreur de la rédaction : réfléchissez à ce que vous voudriez lire dans votre nécrologie, puis efforcez-vous de vivre en conséquence.

La grandeur ne vient pas de l’accumulation de richesses, de la notoriété ou du pouvoir politique. Quand vous aidez les autres de mille façons, vous aidez le monde. Les bonnes actions ne coûtent rien, mais sont inestimables. Que vous soyez croyant ou non, la règle d’or reste difficile à surpasser comme principe de vie.

J’écris ceci en tant que personne qui a été négligente et a commis de nombreuses erreurs, mais qui a eu la chance d’apprendre de merveilleux amis comment mieux se comporter (même si je suis loin d’être parfait). Rappelez-vous : la femme de ménage et le président du conseil sont tous deux des êtres humains.

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Je souhaite à tous ceux qui lisent ceci un joyeux Thanksgiving. Oui, même à ceux qui m’agacent ; il n’est jamais trop tard pour changer. N’oubliez pas de remercier l’Amérique pour les opportunités qu’elle vous a offertes. Mais dans la redistribution des richesses, l’Amérique est — inévitablement — capricieuse, parfois même cupide.

Choisissez soigneusement vos modèles, puis imitez-les. Vous ne serez jamais parfait, mais vous pouvez toujours vous améliorer.