Entrevista con el emprendedor Fintech de la generación Z, Christian: ansía velocidad de iteración y sinceridad, considera que la visión financiera es más importante que la elección de productos, "los jóvenes deben tener respeto y humildad".

Título original: «Conversación con el emprendedor Fintech de la generación 00, Christian: Deseo de velocidad de iteración y sinceridad, la visión financiera es más importante que la elección, "los jóvenes deben tener respeto"»

Autor original: kaori, Beating

¿Cómo va tu 2025? Como fundador de Infini, Christian, nacido después del 2000, admite que espera que pase rápido. Para una startup Fintech con solo un año de existencia, ni una crisis de confianza causada por un robo ni una transformación que requiere derribar respuestas antiguas son simples baches en el camino.

Retrocediendo tres años, en 2022, Christian era un típico cripto Degen, obsesionado con los NFT, luego se sumergió en DeFi y meme coins, su estado de ánimo fluctuaba con el mercado, y sus juicios dependían tanto de la intuición como de la experiencia. Era una época en la que bastaba con atreverse, la narrativa iba por delante del control de riesgos y el crecimiento ocultaba demasiados detalles. Pero cuando realmente empezó a hacer cosas —desde producto, gestión de activos hasta la cadena de pagos—, el feedback de la industria cambió. La crueldad de que un solo incidente pueda reducir el crédito a cero hizo que Christian se diera cuenta de que lo más valioso en finanzas no es la eficiencia, sino la confianza.

La educación financiera de la generación de Christian fue alimentada casi exclusivamente por productos: desde pagos con código QR hasta débitos automáticos sin contraseña, desde pagos a plazos con un solo clic hasta pagos por contacto, la edad de oro de Fintech redujo cada vez más las barreras financieras y convirtió la fluidez en la norma. Pero cuando empezaron a emprender, el clima de la industria cambió. Muchos emprendedores de la generación anterior primero crecieron aprovechando los dividendos y luego aprendieron sobre la marcha, mientras que esta generación suele aprender mientras hace.

Por eso, esta conversación no trata solo sobre el camino de un producto o una empresa, sino sobre un perfil de emprendedor más acorde con el presente: en una era de márgenes cada vez más bajos, canales cada vez más exigentes y cumplimiento cada vez más costoso en tiempo, lo que realmente impulsa el negocio hacia adelante es la experiencia que puede cumplirse a largo plazo.

Las finanzas no son solo un juego para los mayores; los nuevos mercados deben retener la ambición de los jóvenes y, al mismo tiempo, aprender a fortalecerse en los eslabones más frágiles. El 2025 será un año que Christian recordará durante mucho tiempo, porque es a partir de este año cuando Infini y él realmente entran en el núcleo del negocio financiero: no solo hay que correr rápido, sino también resistir la lentitud y el dolor.

Beating Highlights：

· Las mayores oportunidades no necesariamente están solo en la liquidación transfronteriza B2B, sino en escenarios más cercanos al lugar donde ocurren las transacciones: cómo facilitar a la nueva generación de emprendedores la recepción y gestión de fondos, y cómo orientarse al mercado global desde el inicio del negocio, es el valor que las stablecoins están a punto de realizar.

· Lo verdaderamente difícil de copiar es el núcleo de una empresa: cómo tratas y atiendes a los clientes, especialmente si realmente valoras los activos de los clientes y si estás dispuesto a responder 24 horas cuando tienen problemas. Ahora, las diferencias funcionales entre productos no son tan grandes; una iteración más rápida, una experiencia de usuario más pulida y una respuesta más oportuna y paciente son decisivas.

· Un buen emprendedor debe tener el coraje de renunciar, incluso si el negocio va bien en ese momento, pero si no puede llevarnos a la meta en el tiempo esperado, entonces el equipo debe buscar una dirección más valiosa en la que invertir.

· En lugar de ofrecer solo un producto de gestión de activos aparentemente mejor, es mejor ayudar a los usuarios a comprender realmente los riesgos, no depositar la confianza en un solo activo o institución, y al menos mantener un juicio independiente.

· Lo que realmente hace destacar a un producto y a un equipo suele estar en los detalles: cada detalle del producto, cada texto, cada elemento de diseño, cada forma de implementación detrás de cada función, todo esto determina en última instancia cómo será el producto.

· Cuantos más niveles y política haya en una startup, más se ralentiza la eficiencia y la entrega. Todos cometen errores, yo también, y estoy dispuesto a admitirlo. Pero lo más importante es atreverse a señalar los problemas cuando se ven; si te quedas callado por preocupación, al final lo que se afecta es el objetivo de todo el equipo.

A continuación, la entrevista completa:

«Los jóvenes deben tener respeto»

Beating: Dijiste antes que todo te iba bien, pero cuando tu crisis llegó en forma de 50 millones de dólares, ¿cuál fue tu primera reacción?

Christian: Mi primera reacción fue, sin duda, de shock, mi mente se quedó en blanco, pensando cómo podía pasarme algo así. Hace poco habíamos visto un incidente similar y le habíamos prestado atención, pero nunca pensé que el siguiente sería yo.

Pero pronto me di cuenta de que solo había dos finales: o resolvía el problema, lo superaba y seguía adelante con el equipo; o, si no lo manejaba bien, para la mayoría sería básicamente game over.

El resultado ya lo han visto todos, por suerte lo superamos, e incluso después de marzo y abril el crecimiento fue más fluido. Esa fue mi reacción más real en ese momento, no pensé demasiado, solo sentí que era lo que debía hacer.

Beating: ¿Qué cambió más en tu mentalidad después de este evento, algo que antes no tenías?

Christian: Creo que lo más importante que gané fue el "respeto". Muchos jóvenes no entienden el respeto, especialmente cuando todo les va bien, es fácil volverse arrogante. Casos como el de SBF, en esencia, son por falta de respeto y consideración hacia la industria, el mercado y los usuarios.

Después de esto, me quedaron claras dos cosas. Primero, no soy todopoderoso y seguro cometeré errores. El objetivo del control de riesgos no es nunca equivocarse, sino minimizar las pérdidas cuando ocurren errores y evitar que un fallo se vuelva fatal.

Segundo, muchos problemas al final se reducen a las personas. Sea intencionado o no, siempre hay alguien que no hizo bien su trabajo. Así que después del incidente, invertimos mucho esfuerzo en reconstruir y fortalecer los estándares de reclutamiento, selección y mecanismos de equipo.

De hecho, estoy muy agradecido por esta experiencia; si no hubiera ocurrido, el estado y la capacidad del equipo de Infini no serían tan buenos como ahora. Me obligó a iterar continuamente y a alinear los estándares, y también me dejó claro que las personas cuyos valores y ritmo no coinciden difícilmente podrán caminar juntas a largo plazo. Al principio, por supuesto, fue frustrante, pero ahora siento más gratitud continua. Al final, los problemas se resuelven; lo clave es cómo los resuelves y si puedes mantener tu reputación y confianza a largo plazo.

Beating: "El público en general no necesariamente necesita productos financieros, sino una visión financiera". ¿Por qué tienes esta percepción?

Christian: Este año hemos vivido cisnes negros en la industria; tanto en Crypto como en las finanzas tradicionales, no existen productos que nunca fallen. Las personas más excelentes solo entienden mejor el control de riesgos y son más responsables, pueden hacer las cosas más sostenibles.

Pero si alguien pone todos sus ahorros por confianza, aunque la probabilidad de un incidente sea de una en diez mil, si ocurre, es insoportable para esa persona.

Por eso, cada vez creo más que ayudar a todos a establecer una visión financiera correcta es más importante. En lugar de ofrecer solo un producto de gestión de activos aparentemente mejor, es mejor ayudar a los usuarios a comprender realmente los riesgos, no depositar la confianza en un solo activo o institución, y al menos mantener un juicio independiente.

Precisamente por estas reflexiones, estamos ajustando nuestra dirección: de solo gestión de activos al principio, ahora queremos centrarnos primero en pagos y cobros. Cada vez creo más que ambos deben combinarse; primero tienes que resolver "cómo ganar dinero, cómo cobrar", para luego acumular capital y gestionarlo. Esta es mi mayor lección del año.

Sin miedo a la ventaja del pionero, la ambición fundamental de Infini

Beating: Infini hizo un gran giro, saliendo del negocio to C y cambiando el enfoque. ¿Cómo tomaste esa decisión? ¿De dónde vino la determinación de cambiar?

Christian: Durante la etapa ToC, nuestro equipo era joven y carecía de experiencia, cometimos muchos errores. Hay errores que solo se conocen al vivirlos, nadie te los cuenta. Para muchos, la falta de transparencia es clave para ganar dinero y arbitrar, pero no me gusta ese sistema; siempre he creído que la industria de pagos debe ser más transparente. Además, en ese momento no estábamos listos, así que fue especialmente difícil.

Al mismo tiempo, el modelo de negocio no era claro. Por ejemplo, en el negocio de tarjetas U casi no ganábamos dinero porque queríamos reducir los costes al mínimo para que más personas pudieran usarlas, no solo los grandes clientes.

Pero cuando aumentaron los usuarios, surgieron problemas: estos usuarios no necesariamente generan ingresos, pero tienes que invertir mucho tiempo y esfuerzo en resolver situaciones. El equipo estaba empujado por los problemas, todos estaban cansados y descontentos. Desarrollo apagaba fuegos, atención al cliente respondía de noche, las quejas eran enormes y muchos problemas no podíamos resolverlos porque la cadena era demasiado larga y compleja.

Por eso, queremos hacer cosas basadas en blockchain, con una cadena subyacente más clara y menos problemas de la cadena de suministro; si hacemos bien nuestro trabajo, podemos entregar productos y experiencias más estables.

En segundo lugar, nos dimos cuenta de que, por muy bien que lo hiciéramos, en esencia no estábamos creando valor nuevo. Era más bien arbitraje regulatorio; sí, facilitaba a quienes no podían usar tarjetas bancarias tradicionales, pero la red subyacente no cambiaba, los costes y la eficiencia no mejoraban realmente, e incluso, por la complejidad, los costes de optimización eran mayores y acababan repercutiendo en el consumidor.

En lugar de seguir creciendo en un sector donde la diferenciación es limitada y solo se compite por precio, creo que un buen emprendedor debe tener el coraje de renunciar. Incluso si el negocio va bien, si no puede llevarnos a la meta en el tiempo esperado, el equipo debe buscar una dirección más valiosa. Comparado con eso, el camino que seguimos ahora merece una construcción a largo plazo y aún faltan muchas infraestructuras y estándares por completar.

Beating: Ahora Infini ha ampliado el negocio de adquirencia, un área que valora mucho los canales y la operación. ¿Cómo encontraron sus primeros clientes? ¿Qué necesidad cubrieron?

Christian: La adquirencia es nuestro núcleo, pero no nos quedamos solo ahí. Nos posicionamos más como un sistema operativo financiero, al menos debemos ofrecer una experiencia y funciones cercanas a las de un banco.

En cuanto a la adquirencia, hay dos tipos de problemas a resolver. El primero es ofrecer cuentas de cobro y pago más ligeras para emprendedores y pequeños equipos en el extranjero. Mi juicio es que, en el futuro, muchos podrán lanzar productos y empezar a cobrar sin tener una cuenta bancaria.

Especialmente en la era de la IA, el tiempo desde el desarrollo hasta el lanzamiento se ha reducido mucho gracias a las herramientas, no puedes esperar el ritmo tradicional de los bancos. Antes, abrir una cuenta y conectar todo podía llevar un mes, pero con Infini, la cuenta puede abrirse en diez minutos y, si todo va bien, en un día puedes empezar a cobrar.

Esto es muy útil para desarrolladores independientes, individuos y pequeños equipos. Entre nuestros menos de 20 comercios semilla, los desarrolladores de aplicaciones de IA son mayoría, y hay "empresas de una sola persona" usándolo; lo más urgente para ellos es empezar a cobrar.

El segundo es permitir que los comercios adopten antes la cadena de cobros con stablecoins. Hoy, la mayoría de los ingresos de las empresas aún se liquidan en moneda fiat, pero creo que en el futuro la proporción de stablecoins en las carteras aumentará, especialmente en regiones como Latinoamérica.

Cuando hacíamos tarjetas U, observamos que muchos usuarios solo querían pagar Netflix, Starlink o comprar en Amazon. ¿Por qué tienen que convertir stablecoins en tarjetas para gastar? Eso genera fricción; si pudieran pagar directamente con stablecoins, la cadena sería más corta y la experiencia mejor.

Para los comercios, aceptar stablecoins es simplemente una nueva fuente de ingresos. Como en los pagos tradicionales, añadir un canal de monedero amplía la base de clientes.

También hemos visto casos en los que la adquirencia con stablecoins atrae nuevos usuarios, no solo mejora la experiencia de los antiguos. Ahora el volumen es pequeño, pero cuanto antes se adopte, a medida que crecen los comercios y los hábitos de los usuarios, la proporción de este canal también aumentará.

Beating: Empresas Fintech maduras como Revolut, tras diez años, ya tienen escala, datos y fuerte cumplimiento; aunque no sean los primeros en lanzar nuevas funciones, pueden copiarlas rápidamente y distribuirlas a decenas de millones de usuarios. En cambio, las empresas Crypto Native aún luchan con financiación, licencias y cumplimiento. ¿Cómo compiten ante esa ventaja del pionero? ¿Cuál es el foso de Infini en la ruta Financial OS?

Christian: Creo que se puede ver desde dos ángulos. Primero, la industria Fintech no tiene efectos de red tan fuertes, no es como los productos sociales donde el ganador se lo lleva todo. Muchas pequeñas Fintech sobreviven bien porque la clave para los clientes suele ser la confianza.

Siempre ha habido gigantes y desafiantes en cada época. Hoy, esta tendencia es más fuerte. Algunas grandes empresas pueden lanzar rápidamente funciones que llaman la atención y usar recursos multiplicados para competir, y esto es cada vez más probable. Pero no me centro en evitar copias. Las ideas no valen mucho, las funciones y las interfaces pueden copiarse.

Lo verdaderamente difícil de copiar es el núcleo de una empresa: cómo tratas y atiendes a los clientes, especialmente si realmente valoras los activos de los clientes y si estás dispuesto a responder 24 horas cuando tienen problemas. Ahora, las diferencias funcionales entre productos no son tan grandes; una iteración más rápida, una experiencia de usuario más pulida y una respuesta más oportuna y paciente son decisivas.

La verdadera misión de los productos financieros es la igualdad

Beating: Muchos opinan que la innovación de los últimos veinte años se ha quedado en la capa de distribución, optimizando la experiencia, pero la lógica subyacente del flujo de fondos sigue siendo tradicional, lo que lleva a la homogeneización, bajos márgenes y competencia feroz. Como nueva generación de emprendedores Fintech, ¿qué es lo que más quieres mejorar?

Christian: Estoy de acuerdo con ese juicio; a largo plazo, muchos productos Fintech conocidos nacieron en los últimos quince años. La primera generación de unicornios exitosos hizo muchas innovaciones, pero la mayoría fueron bajo el paradigma bancario y de pagos tradicional, esencialmente mejorando productos y experiencias sobre sistemas antiguos.

En ese paradigma tradicional, hay un problema difícil de resolver: la barrera de entrada. Muchos productos Fintech requieren que el usuario tenga una cuenta bancaria tradicional. Por mucha innovación que haya, al final hay que sincronizar mucha información y detalles con el banco subyacente; mientras dependas de licencias y sistemas bancarios, no puedes evitar esas restricciones. El segundo problema es el coste de la red de transferencias, especialmente en transfronterizas: altas comisiones, difícil para transferencias pequeñas, tiempos inciertos y procesos complejos de reconocimiento y anti-lavado entre países.

Beating: ¿En qué eslabón capturan valor?

Christian: Para empresas ToB, uno de los mayores valores futuros es permitir que las empresas accedan y usen servicios financieros sin depender de cuentas bancarias tradicionales como base. Para desarrolladores independientes, pequeños equipos o startups, esto cambia radicalmente la eficiencia de onboarding.

La ventaja de los nuevos emprendedores como nosotros es que, a nivel de infraestructura y tecnología, hoy podemos hacer negocios más globales, especialmente cubriendo mercados emergentes más rápido y permitiendo a los usuarios registrarse y usar servicios con más libertad y fluidez. A largo plazo, todos buscarán un cumplimiento y licencias más completos, pero el camino inicial es diferente.

En el producto, intentamos construir nuevas redes de pago basadas en stablecoins. Los jugadores tradicionales también lo hacen, pero la mayoría sigue liquidando con organizaciones de tarjetas como Visa y Mastercard. Mi juicio es que las mayores oportunidades no necesariamente están solo en la liquidación transfronteriza B2B, sino en escenarios más cercanos al lugar donde ocurren las transacciones: cómo facilitar a la nueva generación de emprendedores la recepción y gestión de fondos, y cómo orientarse al mercado global desde el inicio del negocio, es el valor que las stablecoins están a punto de realizar.

Beating: La generación anterior de emprendedores Fintech también intentó la "especialización", como productos para estudiantes, trabajadores por horas o adolescentes, pero al final se vieron obligados a convertirse en super apps.

Christian: Creo que esto no es solo lógica de Fintech, sino el camino de todas las aplicaciones: el verdadero crecimiento suele venir de abordar con precisión el dolor de un grupo pequeño. Primero resuelves ese dolor, luego expandes hacia necesidades adyacentes, descubres problemas similares en otros grupos y, con diseño e iteración, amplías los límites poco a poco.

Por supuesto, las empresas se diversifican en cierto punto; algunos fundadores prefieren perfeccionar un nicho y mantener la profundidad, otros quieren servir a más personas y buscan mayor escala, beneficios y capitalización.

Beating: Si tuvieras que describir tu producto Fintech ideal en una frase, ¿cómo lo harías?

Christian: El producto que idealmente queremos crear es igualdad: ofrecer las capacidades de la banca y los servicios financieros de manera más equitativa y justa a todos los que lo necesiten, especialmente a quienes quieren emprender. Para mí, la verdadera misión de los productos financieros está aquí.

La visión de gestión de la nueva generación de emprendedores

Beating: Algunos dicen que en finanzas, la edad es una ventaja. ¿Qué opinas?

Christian: Creo que "Fintech prefiere fundadores mayores y con experiencia" es más común en Asia, pero en Europa y EE. UU. también hay muchos jóvenes muy buenos.

La diferencia radica primero en el entorno y el ecosistema. He preguntado a muchos inversores y prefieren invertir en personas mayores y con experiencia, especialmente en Fintech, que requiere fuerte regulación y control de riesgos, lo cual es razonable. Muchos errores solo se conocen con la experiencia, y desde ese punto de vista, tienen ventaja.

Pero no creo que la edad sea decisiva; tampoco contratamos juzgando por edad. Ser mayor no significa falta de innovación, ni ser joven garantiza éxito. Lo clave son dos cosas: si has cometido errores y tu comprensión y control de riesgos.

Ya que todos cometerán errores, la otra variable es la velocidad de crecimiento e iteración. Los jóvenes pueden pagar un precio de aprendizaje, yo mismo lo he hecho, pero si puedes mejorar rápido y entender bien el cumplimiento y el control de riesgos, también puedes hacerlo bien.

Beating: Dijiste que hubo un tiempo en que fingías emprender, ¿en qué fingías?

Christian: Es un estado, especialmente para algunos fundadores mayores que vienen de grandes empresas, que tienden a mantener viejos hábitos: creen que solo deben hacer bien la gestión, buscar dinero, formar equipo y definir dirección. Eso, por supuesto, es responsabilidad del CEO, porque nadie más puede hacerlo.

Pero si crees que solo con eso las cosas saldrán bien, es un falso supuesto y la razón de muchos fracasos. Lo que realmente hace destacar a un producto y a un equipo suele estar en los detalles: cada detalle del producto, cada texto, cada elemento de diseño, cada forma de implementación detrás de cada función, todo esto determina en última instancia cómo será el producto.

La gestión del equipo es igual. No es que el equipo no pueda hacerlo bien, pero si el fundador establece el estándar desde el principio, la ejecución será mucho más fluida y la calidad más consistente.

Beating: En este tiempo, seguro que has reflexionado mucho sobre la gestión organizacional en el emprendimiento.

Christian: Además de no fingir emprender, hay que liderar desde el frente, estar en la primera línea con el equipo y al menos estar dispuesto a entender las cosas. Si ni entiendes ni te interesa, es difícil que los demás lo tomen en serio. No puedes ser experto en todo, pero tu actitud es clave: que vean que piensas y mejoras. Muchas veces, la moral se construye así.

Y hay que encontrar a las personas adecuadas. Lo más letal de elegir mal no es la falta de capacidad, sino ralentizar la iteración del equipo. Algunos son buenos, pero más aptos para grandes empresas; en startups no encajan y no cumplen expectativas. Una de las claves en startups es saber elegir, dejar ir pronto a los inadecuados y buscar siempre a los más adecuados.

La fortaleza de un equipo emprendedor radica en la calidad promedio, idealmente que todos puedan asumir responsabilidades y mantener alto nivel de entrega. Con la ayuda de herramientas de IA, los equipos serán más pequeños, no habrá expansiones de cientos o miles. Pero cuanto más pequeño el equipo, más importante que todos estén al mismo nivel, porque si uno falla en actitud o capacidad, puede ralentizar a todo el equipo. Así que, además de producto, evaluar, ajustar y fortalecer el equipo es muy importante.

Beating: ¿Cómo seleccionas a los socios adecuados?

Christian: Valoro tres cosas, más que experiencia, antecedentes o educación. Primero, la velocidad de iteración y la curiosidad, es decir, la capacidad de aprender. No depende de la edad, especialmente en nuestro campo, que es nuevo y sin modelos maduros ni productos a copiar; la capacidad de aprender y pensar es lo primero. Además, si alguien no usa IA u otras herramientas de productividad, creo que le falta conciencia de maximizar la eficiencia.

Segundo, el largo plazo, si puede trabajar con el equipo a largo plazo. En el mundo cripto, muchos prefieren ganancias rápidas, lo cual es razonable, pero no nos vemos como una empresa puramente Web3/Crypto, sino como una plataforma de internet a largo plazo.

No planeamos emitir tokens ni buscar ganancias rápidas; muchas veces sacrificamos flujo de caja a corto plazo por valor a largo plazo. Hay muchas decisiones y poco margen de error; si alguien solo busca dinero rápido, no encaja aquí.

Tercero, sinceridad absoluta. Cuantos más niveles y política haya en una startup, más se ralentiza la eficiencia y la entrega. Todos cometen errores, yo también, y estoy dispuesto a admitirlo. Pero lo más importante es atreverse a señalar los problemas cuando se ven; si te quedas callado por preocupación, al final lo que se afecta es el objetivo de todo el equipo.

Beating: ¿A quién admiras más en tu proceso emprendedor?

Christian: Al fundador de Revolut, una empresa que admiro mucho. Tienen una ejecución absoluta y estándares extremos para el equipo.

En cuanto al producto, lo que hizo Revolut al principio no fue revolucionario: emisión de tarjetas, cambio de divisas, funciones básicas de la banca tradicional, pero admiro su empuje y velocidad.

Se suele pensar que las empresas europeas son lentas y poco eficientes, pero Revolut demostró que Europa también puede tener la velocidad y determinación de las empresas de internet chinas. Su fortaleza es replicar rápidamente las funciones básicas y luego optimizarlas hasta superarte. Esa capacidad es muy fuerte y espero que podamos desarrollarla.

Pero no es solo por la velocidad; cada función debe resolver realmente un problema del usuario y hacerlo mejor que los demás. La velocidad de iteración de Revolut es, por un lado, desarrollo rápido, pero más importante aún, captan con precisión las necesidades del usuario y aseguran que el producto tenga usuarios desde el principio, lo que admiro mucho.

El segundo punto es la actitud del fundador hacia la gestión del equipo. Tiene una frase famosa: get shit done, que incluso uso como firma en nuestras herramientas internas. No es promover el 996 ni oprimir con reglas, sino elegir bidireccionalmente al formar el equipo: los que entran deben tener responsabilidad. ¿Cómo se demuestra la responsabilidad? Primero, curiosidad; segundo, querer hacer bien las cosas y hacerlo lo mejor posible.

Detrás de esto hay una filosofía de gestión muy estricta: exige mucho al equipo y, si alguien no da la talla, se va. Este estándar casi despiadado fortalece la capacidad de combate, la calidad y la velocidad del equipo. Es lo que admiro y a lo que quiero acercarme. Por supuesto, cada uno encontrará su propio estilo de gestión.

Beating: ¿Cuál es el libro que más te ha inspirado o gustado este año?

Christian: Después de leer "Los litchis de Chang'an", me di cuenta de que sabía poco sobre la dinastía Tang, así que leí tres libros más sobre el tema. Me impresionó mucho; lo más fascinante de la historia suele girar en torno a Li Shimin, y su experiencia me inspiró mucho: conquistar un imperio en la antigüedad es muy parecido a emprender hoy, en esencia se trata de liderar a un grupo para lograr algo.

Admiro especialmente la magnanimidad y visión de Li Shimin, casi universalmente reconocida entre los emperadores. Tras la victoria, supo reunir, confiar y hasta emplear a antiguos enemigos. Los emprendedores también deben tener esa magnanimidad, porque los mejores suelen ser rebeldes y difíciles de convencer. Si puedes hacer que te sigan convencidos, es una habilidad valiosa y clave.

También tomó el poder mediante un golpe militar, incluso contra su propio padre. Tal vez porque estudié filosofía, me pregunto en qué circunstancias alguien toma decisiones que, en la moral tradicional, se consideran traición. Para mí, no es cuestión de bien o mal, de méritos o culpas. Es una perspectiva: tal vez hay personas en otro estado moral. Al final, cada uno elige según la situación; es algo que da que pensar y merece reflexión a largo plazo.

Beating: 2025 puede ser un año difícil para ti, ¿qué escribirás en tu resumen anual?

Christian: Ahora sinceramente espero que 2025 pase rápido (risas). No es que solo haya dificultades, pero sí ha sido duro. Mirando atrás, me siento afortunado de haber vivido tanto a esta edad; ha sido mi año de mayor crecimiento.

Mi resumen anual se reduce a una cosa: ¿en qué podría haberlo hecho mejor si pudiera repetirlo? ¿Qué lecciones debo aprender? Por supuesto, la mayor parte del tiempo pienso en qué hacer a continuación. Y me siento afortunado de haber tenido a muchas personas a mi lado: colegas, amigos, familia, que me acompañaron en este momento difícil.

Además, este año me ha dejado más claro quiénes son los que pueden resolver problemas contigo en los momentos difíciles; confiaré más en ellos y querré trabajar juntos a largo plazo.